Синергизм и стиль управления

Три ранжированных списка – (13), (14) и (15) – представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации/интернационализации. Но, прежде чем сделать выбор, руководство организации должно определить, насколько важен для него фактор синергизма.

Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируется использовать в организации после того, как произойдут основные изменения в ее стратегическом портфеле. Как уже говорилось ранее, на практике чаще всего применяются два стиля управления: синергети-ческий и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений организации. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней организации предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности.

Если организация долгое время является конгломератом и руководство не склонно изменять принятый стиль управления, синергизм не имеет никакого отношения к решениям о диверсификации/интернационализации. Но, если руководство организации решит изменить традиционную конгломератную структуру или оно настроено и в дальнейшем работать по принципу синергизма, наряду со списками целей и критериев при ранжировании вариантов диверсификации необходимо использовать список синергизма (15).

Ранжирование по синергизму можно рассматривать как изменение показателей достижения целей. Оно добавляет к экономической и конкурентной оценке оценку эффектов от совместной деятельности, которые могут возникнуть в организации в каждой отрасли. Однако не стоит забывать, что это всего лишь потенциальные синергетические эффекты, полученные из наложения профилей, и что они не будут реализованы, пока руководство диверсифицируемой организации не решит воплотить имеющийся потенциал в жизнь.

Чтобы получше понять это ограничение, представьте, что организация-производитель электромоторов средних размеров, расположенная на юге Англии, приобретает шотландскую организацию, изготавливающую двигатели малой мощности. Очевидно, что в области разработок, производства и, возможно, даже маркетинга будет наблюдаться значительный синергизм. Но удаленность руководителей фирм друг от друга и их амбиции, к сожалению, приводят к тому, что организации работают совершенно независимо и реальный синергизм приближается к нулевой отметке.

Поэтому решение о последиверсификационном синер-гизме нельзя принимать вот так просто, даже в тех организациях, где преобладал синергетический стиль управления. Если руководство решает продолжить свою линию управления, оно должно быть готово приложить все силы для того, чтобы обеспечить синергетическое взаимодействие подразделений.

Если руководство решит идти по пути конгломерации, то ранжированные список целей (13) и перечень затрат на вход (14) объединяются и получается общее ранжирование (16) потенциальных вариантов диверсификации/ интернационализации. Если же будет выбран синергетический путь, общее ранжирование достигается объединением только списков целей и затрат на вход.

В табл. 7 представлена схема, которая использовалась в настоящем исследовании диверсификации. В левой части таблицы перечислены цели и критерии, поделенные дополнительно на несколько элементов. Число использованных элементов отражает относительный приоритет, который руководство назначило данной цели/критерию. Поэтому экономические показатели деятельности наделены максимально возможным приоритетом – 50, стабильность продаж – 20. Как видно из столбцов таблицы, каждая отрасль по каждому элементу оценена по 10-балльной шкале.

С помощью промежуточных итогов по целям и критериям ранжируются подотрасли и составляются потенциальные списки уровней достижения целей (13), затрат на вход (14) и синергизма (15).

Таблица 7

Пример оценки отобранных отраслей

Критерии целей
1. Ожидаемая экономическая среда:
а) рост объема продаж
б) рост прибыли
в) стабильность цен
г) дополнительные производственные возможности
д) простота входа новых фирм в отрасль
Итого
2. Стабильность продаж:
а) стабильность продаж в деловом цикле
б) зависимость от единственного покупателя
Итого
3. Широта товарно-рыночного ассортимента:
а) вступление в высокотехнологичную отрасль
б) достижение больших рыночных возможностей
Итого
Всего по целям

Критерии синергизма
1. Операционная совместимость
а) Использование взаимосвязанных технологий
б) Использование взаимосвязанных рыночных навыков
Итого
2. Потенциальный вклад материнской организации в приобретаемую
а) Технологический вклад
б) Потенциальное использование рыночных возможностей материнской организации приобретаемой организацией
Итого
3. Возможности для совместного развития товаров
4. Доступность новых приобретений
Всего по синергизму

Итого: Цели + Синергизм

Очевидно, что в данном исследовании диверсификации не использовался такой критерий, как затраты на вход. Впоследствии, когда организация попыталась войти в некоторые отрасли, она потерпела неудачу.

Наконец, мы подошли к этапу, когда необходимо принимать решение о диверсификации. Возможности расширения, рассмотренные в ходе анализа конкуренции, сравниваются со списками, сформированными в ходе портфельного анализа. Теперь необходимо выбирать: заняться ли повышением конкурентоспособности, начинать ли диверсификацию или наступать сразу на двух фронтах. Решение о диверсификации может иметь следующие варианты:

1. В редких случаях, когда в соответствии с прогнозом ожидается падение прибыли во всех стратегических областях бизнеса организации, следует принять решение о ликвидации (продаже) всех имеющихся производственных подразделений и направлении ресурсов на диверсификацию / интернационализацию. Пример коренных перемен – превращение угледобывающей организации Dutch State Mines в DSM – лидера химической промышленности.

2. Некоторые из имеющихся у организации СОБ могут быть неэффективными, но большая часть портфеля дает желаемую отдачу. Рекомендуемый путь – отказ от неперспективных областей, все усилия направляются на диверсификацию/интернационализацию.

3. Ожидается, что все СОБ будут приносить прибыль, но некоторые из них достигли стадии зрелости. Решение – направить денежные потоки на развитие мощной диверсификационной программы.

Частые объявления в прессе свидетельствуют о том, что решения (2) и (3) наиболее распространены. Именно поэтому крупная британская организация ВАТ наряду с сохранением позиций в табачной промышленности делает попытки заняться розничной торговлей, производством высококачественной бумаги и финансовым бизнесом.

4. Четвертая ситуация имеет место, когда большинство текущих СОБ остаются прибыльными, но прогнозы на будущее – неутешительны, они куда менее эффективны, чем доступные варианты диверсификации. Решение – стратегическое финансирование СОБ сокращается, освободившиеся ресурсы направляются на диверсификацию.

5. Может случиться так, что перспективы имеющегося бизнес-портфеля организации сопоставимы с вариантами диверсификации. Самое мудрое решение – полное использование возможностей текущего портфеля, на диверсификацию направляются только избыточные ресурсы (если они будут). (См. возможное исключение в случае 7).

6. То же решение можно предложить и в случае, когда текущий портфель значительно превосходит все варианты диверсификации / интернационализации.

7. Все данные выше рекомендации основаны на сравнении привлекательности перспектив текущего портфеля организации и возможностей диверсификации/интернационализации. Еще один фактор, влияющий на решение, – способность достичь всех целей организации с сохранением имеющегося портфеля. Например, бизнес-портфель организации имеет достаточные перспективы роста и рентабельности, но его стратегическая уязвимость слишком велика. Если в любом из шести перечисленных случаев бизнес-портфель не позволяет достичь всех корпоративных целей, при вынесении решения о начале диверсификации особое внимание следует уделить тому, чтобы создать условия покорения намеченных вершин в будущем.

Все семь перечисленных выше вариантов сведены в табл. 8. При ее построении предполагается, что имеется в равной степени адекватная и надежная информация о преимуществах, которые можно получить при улучшении текущего портфеля по сравнению с перспективами диверсификации / интернационализации.

Как правило, даже если организация провела портфельный анализ по схеме на рис. 12, информация о диверсификации/интернационализации гораздо менее полна и надежна, чем та, что относится к будущим перспективам традиционного бизнеса организации.

Однако это отнюдь не пугает руководителей, подходящих к риску по-предпринимательски. Консервативно настроенные менеджеры могут долго сомневаться по поводу выбора "синицы в руках" или "журавля в небе". Как показывает опыт, на самом деле организации, сталкиваясь с необходимостью в перемещении ресурсов в программы диверсификации или интернационализации, не только не способны предвидеть возникновение такой потребности, но и тянут с решением до тех пор, пока не начнется хроническое падение сбыта и снижение рентабельности.

Кроме того, известно высказывание "поспешай медленно", то есть действуй осторожно каждый раз, когда новые возможности ясны не до конца. Такое поведение чаще всего наблюдается в преуспевающих транснациональных организациях, которые при входе на рынки в странах, доселе им незнакомых, идут по пути постепенного расширения своего присутствия. Все это никак не ущемляет обоснованность вариантов решений, приведенных в табл. 8, однако доказывает, что дефицит информации влияет на то, как эти решения будут претворяться в жизнь.

После изучения концепций стратегического управления перейдем изучению стратегии конкретного организации.

Таблица 8

Варианты решения о диверсификации/интернационализации

Условия	Текущий портфель	Диверсификация/ интернационализация
1. Все СОБ непривлекательны	Ликвидировать	Используются все ресурсы
2. Некоторые СОБ непривлекательны	Частичное изменение	Используется большая часть ресурсов
3. Некоторые СОБ достигли стадии зрелости	Получаемые средства направляются на диверсификацию	Используются стратегические ресурсы
4. СОБ диверсификации более привлекательны, чем имеющиеся	Сокращение инвестиций в наименее эффективные СОБ.'	Используются значительные ресурсы
5. Диверсификация/ интернационализация имеет примерно равную привлекательность с имеющимисяСОБ	Как можно более полно использовать имеющийся портфель	Излишние ресурсы
6. Имеющийся портфель более привлекателен, чем диверсификация	Как можно более полно использовать имеющийся портфель	Излишние ресурсы
7. При имеющемся портфеле невозможно достичь всех целей организации	Использовать один из вышеперечисленных вариантов	Сфокусировать диверсификацию на тех целях, которые не могут быть достигнуты при имеющемся портфеле

[1] См.: Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995; Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М., 1996; Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации//Проблемы теории и практики управления. – 1997. – № 4. – С.104-109; Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пос. – М., 1997; Экономическая стратегия организации/Под ред. Градова А.П. – СПб.: 1995.

[2] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Уч. пос. – М.: 1997. – С.8.

[3] Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М., 1997. – С.18-19.

[4] Анисимов А. Статистика кризиса и его механизм в России. – Проблемы теории и практики управления. – 1996. – № 6. – С.106-112.

[5] BCG является аббревиатурой названия консультационной организации Boston Consulting Group. Основателем организации был Bruce D. Henderson.

[6] Boston Consulting Group Staff. Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group. (1968, reprint. 1970, 1972).

[7] Johnson, Gerry and Scholes, Kevan. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases (3rd edition). New York: Prentice Hall, (1993).

[8] Нах, Arnoldo С. and Majluf. Nicolas S. (1983). The Use of the Growth-Share Matrix in Strategic Planning. Interfaces, Vol.13. No. 1(February), pp. 46-60.

[9] Если в логарифмических координатах отобразить зависимость между издержками на производство единицы продукции и объёмом производства, установленную экспериментальным путем BCG, то полученная функция будет иметь вид прямой линии.

[10] Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCG как "Зоопарка BCG".

[11] Исходные данные для примера взяты из книги Richard Koch. The Financial Times Guide to Startegy. Pitman Publishing., 1995.

[12] Sharplin Arthur. Strategic Management. New York: McGraw-НШ Book Company, 1985.

[13] Naylor, Thomas H. The Corporate Strategy Matrix. New York: Basic Books, 1986.

[14] Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.

[15] Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986.

[16] Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации Arthur D. Little, в которой была разработана данная модель. Аббревиатура LC является сокращением Life-Cycle (жизненный цикл).

[17] Osel, Roger R. and Wright Robert V.L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of,Business Problem Solving. New York: McGrow-Hill. 1980.

[18] RONA – the average weighted return on net assets

[19] В английском языке показатель внутреннего перераспределения называется Internal Deployment.

[20] Return of Investments – отдача капиталовложений.

[21] DPM – Direct Policy Matrix.

[22] Hichens R.E., Robinson S.J.Q. and Wade D.P.. The Directional Policy Matrix: Tool for strategic Planning. Long Range Planning, Vol. 11 (June 1978), pp. 8-15.

Дата добавления: 2014-01-11