Конкурентные стратегии лидеров рынка

Анализ конкурентов

После выявления основных конкурентов компания необходимо определить их стратегии, цели, сильные и слабые стороны.

У конкурентов могут быть различные стратегии в отношении качества, цен и ассортимента товаров.

Целью конкурирующих фирм может быть максимизация прибыли.

При этом компании придают различное значение краткосрочным и долгосрочным показателям прибыли.

Многие американские компании критикуют за то, что они ориентируются на максимизацию краткосрочной прибыли, поскольку акционеры оценивают прежде всего текущие успехи менеджмента.

Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на максимизацию доли рынка.

Целью конкурентов может быть также поддержание уровня рентабельности, расширение доли рынка, технологическое лидерство.

Фирме необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах каждого ее конкурента.

После проведения анализа конкурентов может быть принято решение о подготовке атаки на одну из следующих категорий соперников: на сильных или слабых, ближних или дальних, «хороших» или «плохих».

Сильные и слабые

Большинство компаний нацеливают основные удары на слабых конкурентов, так как эта стратегия требует меньших затрат для увеличения доли рынка.

Но чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками.

Ближние и дальние

Большинство компаний соревнуются с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих.

Так, Фольксваген конкурирует с Опелем, но не с Феррари.

Но забывать о дальних конкурентах тоже не следует.

Фирма Coca-Cola утверждает, что для них конкурентом номер один является обыкновенная вода, а не «Pepsi».

Для сталелитейных компаний дальняя конкуренция заключается в растущем использовании пластмассы и алюминия.

Для музеев дальними конкурентами являются парки культуры и отдыха.

«Хорошие» и «плохие»

В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты.

«Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли, а «плохие» – нет.

Правила для «хороших» конкурентов: устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек, они ограничивают себя определенной частью отрасли или сегментом, их устраивает средний уровень прибыли и рыночная доля.

«Плохих» конкурентов целесообразно атаковать.

В зависимости от роли, которую фирма играет на рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши.

Например, в руках лидера — 40% рынка, 30% принадлежат претенденту на лидерство, еще 20% — последователю.

Оставшиеся 10% делят обитатели рыночных ниш, т.е. фирмы, обслуживающие мелкие сегменты рынка, находящиеся вне зоны интересов крупных компаний.

Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трех фронтах.

Во-первых, компании необходимо искать способы расширения рыночного спроса в целом.

Во-вторых, ей надлежит защищать свою долю рынка при помощи оборонительных и наступательных действий.

В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка.

1. Расширение общего рынка

При расширении рынка в целом выигрывает прежде всего доминирующая компания.

Если американцы приобретают больше кетчупа, больше всех от этого выигрывает компания Heinz, потому что на ее долю приходятся почти две трети всех продаж кетчупа в стране.

Если Heinz сможет убедить большее количество потребителей есть кетчуп с большим количеством блюд или при каждом потреблении есть больше самого кетчупа, ее продажи существенно возрастут.

Лидер рынка должен искать новых покупателей или увеличивать интенсивность потребления со стороны уже существующих.

Каждый класс товаров имеет потенциал привлечения новых покупателей.

К ним относятся люди, которые не знают о товаре либо не имеют возможности приобрести его из-за высокой цены или отсутствия некоторых характеристик.

Интенсивность потребления можно повысить путем увеличения объема потребления товара или часто­ты его потребления.

Объем потребления в некоторых случаях удается повысить при помощи увеличения размера упаковки (как правило, это новый дизайн упаковки).

Чтобы увеличить интенсивность потребления, в маркетинговой программе можно сообщить о целесообразности более частого использования товара.

Так, американские виноделы в конце 1990-х гг. предприняли ряд усилий по привле­чению представителей «поколения X» и убеждению их в том, что вино — это обычный повседневный напиток, пить который можно точно так же, как воду, пиво или лимонад.

Иногда потребители переоценивают длительность использования товаров с относительно коротким сроком службы и поэтому не заменяют их на новые.

Один из способов ускорения замены состоит в том, чтобы «привязать» ее к какому-либо празднику, событию или времени года.

2. Защита доли рынка

Наиболее конструктивный ответ в данной ситуации — постоянные инновации, когда лидер разрабатывает новые товары, повышает эффективность дистрибуции и сокращает издержки.

Доминирующая компания имеет возможность использовать различные оборонительные стратегии.

Позиционная оборона

Позиционная оборона заключается в том, чтобы занимать в сознании потребителей самую привлекательную рыночную позицию.

Например, «Tide» на рынке стиральных порош­ков, детские подгузники «Pampers».

Защита флангов

Фланги – это более дорогой и более дешевый товар конкретной фирмы.

Например, когда известный бренд атакуют более дешевым товаром, для его защиты создают еще более дешевый товар.

Например, «Smirnoff», торговая марка компании Heublein, занимавшая 23% американского рынка водки, была атакована более дешевой маркой «Wolfschmidt».

Специально для «Wolfschmidt» компания создала новую водку «Relska», а также еще более дешевую водку «Popov».

Контратака

Большинство лидеров рынка отвечают атакой на атаку.

Это вторжение на территорию противника, когда он тебя атакует.

Вынужденное сокращение

Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют им эффективно защитить всю свою «территорию».

Лучший выход из такого положения — это сдача слабых позиций и концентрация ресурсов на наиболее перспективных направлениях.

3. Расширение доли рынка

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, — расширение принадлежащей им доли рынка.

Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов.

Например, 1% рынка кофе США «весит» $48 млн., а 1% рынка безалкогольных напитков — $120 млн.

Дата добавления: 2014-01-11