Лекція 3. 1. Визначте сутність життєвого циклу проекту

ТЕМА 3.УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Контрольні питання

1. Визначте сутність життєвого циклу проекту.

2. З яких фаз складається життєвий цикл проекту? Дати їм характеристику.

3. В чому сутність аналізу альтернативних варіантів проекту?

4. Що слід відносити до основної діяльності за проектом?

5. Які підходи використовують у практиці проектного аналізу?

6. На які шість фаз розподіляють життєвий цикл проекту?

7. Назвіть та схарактеризуйте стадії фази проектування та фази впровадження життєвого циклу проекту.

8. Чим може бути обумовлена ідея проекту?

9. Назвіть причини відхилення варіантів проекту від плану.

10. Що вимагає комерційна експертиза проекту?

11. Що вимагає технічна експертиза проекту?

12. Що вимагає екологічна експертиза проекту?

13. Що вимагає соціальна експертиза проекту?

14. Що вимагає інституційна експертиза проекту?

15. Що вимагає фінансова експертиза проекту?

3.1. Сутність та особливості управління проектами

3.2. Об'єкти управління в проекті

3.3. Методи управління проектом

3.1. Сутність та особливості управління проектами

Управління проектом (УП) у широкому розумінні - це професійна творча діяльність, заснована на використанні сучасних наукових знань, навичок, методів, засобів і технологій і орієнтована на одержання ефективних результатів у творчій діяльності шляхом успішного" здійснення проектів як цілеспрямованих змін.

Управління проектом - мистецтво керівництва і координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів і техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів по складу й обсягу робіт, якості та задоволення учасників проекту.

Той факт, що УП по суті професійне управління змінами, ставить методи і засоби УП у ряд ефективних методів організаційно-економічного управління в умовах соціально-економічного середовища, що змінюється, і особливо в умовах переходу до ринкових відносин.

У поняття «управління» входять такі ознаки:

1. Окремий індивідуум не може справитися з вирішенням великого обсягу завдань. Це потребує об'єднання спеціалістів і поділу праці. Звідси випливає необхідність у соціально-технічній системі або системі управління, що має на меті визначені цілі.

2. Щоб досягти визначених цілей, потрібні ресурси, що необхідно забезпечити, скомбінувати, скоординувати і використовувати.

3. Дії щодо забезпечення досягнення цілей позначають словом «менеджмент» (управління). З одного боку, структура системи управління повинна розвиватися планово, з іншого боку - необхідно організовано оформити протікання процесів її роботи, комунікацій і прийняття рішень як усередині системи, так і за її межами.

4. Організація як соціально-технічна система визначає рамки, усередині яких управління (як інститут) може вирішувати свої завдання (управління як функція).

Усі виділені ознаки управління мають силу для усіх видів проектів, а також для заходів, що мають ознаки проекту.

Управління проектами - це синтетична дисципліна, що об'єднує як спеціальні, так і непрофесійні знання.

Спеціальні знання відображують особливості тієї галузі діяльності, до якої відносяться проекти (будівельні, інноваційні, екологічні та ін.)- Водночас справді самостійною дисципліною "Управління проектами" стало завдяки знанням, отриманим у результаті загальних закономірностей, властивим проектам у всіх галузях діяльності, завдяки методам і засобам, що використовуються для самих різних проектів.

Оскільки УП пов'язане зі змінами, здійснюваними, як правило, усередині підприємства, то дуже важливо визначити, у чому розбіжність і що спільного між різними сферами управлінської діяльності, а саме:

• управління стаціонарними процесами, наприклад внутрішньо фірмове управління);

• управлінням технологічними процесами (технічне управління, управління виробництвом та ін.);

• управлінням проектом (управління нестаціонарними динамічними процесами, управління змінами);

• допоміжними і підтримувальними дисциплінами і функціями. Очевидно, що всі чотири сфери знань перетинаються та УП містить у собі елементи усіх сфер його оточення.

З цього можна зробити загальні висновки.

1. Сфера УП мас свою унікальну галузь знань, що частково перетинається із сусідніми галузями.

2. Сфера загального управління містить знання, що варто мати кожному менеджеру проекту.

3. Сфера технічного управління містить спеціальні знання в конкретній галузі діяльності. Це те, що робить менеджера проекту спеціалістом у цій галузі.

4. Допоміжні та підтримувальні дисципліни допомагають менеджеру проекту краще виконувати свої функції.

Основний зміст управління проектом складається з процесів із здійснення проекту. У системі УП реалізуються дві групи процесів таких, як:

• проектно-орієнтовані процеси. Вони пов'язані з об'єктом УП, або самим проектом, виконуються виконавцями робіт проекту і спрямовані на досягнення результатів проекту - створення нового продукту або послуги;

• процеси управління проектом. Вони пов'язані із суб'єктом УП, або командою управління проектом і її діяльністю по описанню, плануванню, організації та координації робіт у проекті для забезпечення успішного завершення проекту.

Проектно-орієнтовані процеси відносяться переважно до виробничих, технологічних. Вони звичайно визначаються життєвим циклом проекту і залежать від сфери доповнення, типу і виду проекту.

Процеси управління проектом відносяться переважно до організаційно-економічних (управлінських) процесів і спрямовані на вирішення управлінсь­ких завдань, пов'язаних із реалізацією різноманітних функцій управління проектом.

Численність процесів управління проектом, що застосовуються до більшості проектів, може бути розділена на п'ять груп, кожна з яких включає один або декілька процесів:

• процеси ініціації - формальне визнання того, що проект або його чергова фаза повинні бути введені в дію. Вони включають усі необхідні для цього роботи і заходи;

• процеси планування – розробка плану проекту і діючої організаційно-технічної системи управління для успішного досягнення мети і результатів проекту;

• процеси здійснення – координація людських і матеріальних ресурсів для виконання плану проекту;

• процеси контролю – відстежування ходу виконання проекту і досягнення цілей шляхом моніторингу, кількісної оцінки прогресу проекту і здійснення необхідних коригувальних впливів для ліквідації небажаних відхилень від плану проекту;

• процеси закриття – формальне прийняття виконаного проекту або його окремої фази, закриття контрактів і завершення проекту.

3.1. Об'єкти управління в проекті

Як уже відзначалося раніше, управління проектом - це управління змінами, що повинні бути зроблені в результаті його здійснення.

Стан проекту від ідеї до завершення характеризується зміною низки показників, що визначають його сутність і на основі яких встановлюється успішність проекту. Ця сукупність «елементів» проекту по суті й е тим, чим управляє УП, тобто ці елементи і є об'єктами управління.

Таких об'єктів управління в кожному проекті може бути досить багато. Це залежить від типу і виду проекту, вимог до самого УП, особливостей ото­чення проекту та ін. Проте для всіх проектів можна виділити найбільш суттєві об'єкти управління.

Предметна сфера -сукупність продуктів і послуг, виробництво котрих повинно бути забезпечене в рамках здійснюваного проекту.

Предметну сферу проекту визначають мета, результати і склад робіт. У процесі життя проекту всі складові предметної сфери зазнають змін:

• мета, результати і склад робіт можуть змінюватися або уточнюватися як у процесі розробки проекту, так і по мірі досягнення проміжних результатів;

• обсяги робіт можуть уточнюватися в процесі розробки проекту, а в процесі його виконання вони змінюються від нуля до 100 % при завершенні робіт.

Управління предметною сферою саме полягає в управлінні цими змінами протягом життєвого циклу проекту і здійснюється через процеси, а саме: ініціації робіт, планування предметної сфери, визначення предметної сфери, уточнення і підтвердження предметної сфери, контролю зміни предметної сфери.

Управління якістю в проекті - планування якості, забезпечення якості, контроль якості. Функція управління якістю проекту пронизує весь життєвий цикл, усі його сторони й елементи проекту і включає: проектні, організаційні та управлінські рішення; використовувані матеріали, устаткування, сировина та ін.; якість виконання робіт під час реалізації проекту; якість отриманих результатів проекту (продукція, послуги).

Управління якістю реалізується через установлення вимог і стандартів до якості результатів проекту, планування якості, забезпечення виконання вимог до якості в процесі реалізації проекту через систему контролю і підтримки яко­сті.

Час є одним із визначальних чинників в оцінці успіху проекту. Будучи основним ресурсом проекту, він потребує особливої уваги, оскільки загублений час не може бути заповненим.

Функція управління часом тісно пов'язана із функцією управління предметною сферою і включає: визначення робіт і їхньої тривалості, строків поча­тку і завершення проекту, його частин, найважливіших (контрольних) подій і кожну із виконуваних робіт, мінімізацію (оптимізацію) тимчасових характерис­тик; раціональне використання резервів часу, контроль за розвитком проекту за його тимчасовими характеристиками; прогнозування термінів завершення робіт, етапів і проекту в цілому; прийняття рішень щодо ліквідації небажаних тимчасових відхилень. Функція управління часом реалізується за допомогою процесів тимчасового аналізу проекту і його частин, календарного планування робіт, контролю графіків виконання робіт, їх актуалізації та коригування.

У ринковій економіці чинник вартості стає визначальним у здійсненні проекту та оцінці його результатів. Тому вартість є одним з основних об'єктів при управлінні проектами.

Функція управління вартістю включає планування ресурсів, попередню оцінку витрат, пов'язаних із проектом, визначення кошторису витрат, грошових потоків, прогнозування прибутків, контроль витрати і надходження коштів і прийняття рішень за випадків перевищення витрат та інших відхилень від фінансових планів.

Головним завданням управління вартістю є дотримання бюджетних рамок проекту й одержання передбаченого прибутку від його здійснення.

Ризик у контексті проекту (ризик проекту) розглядається як вплив на проект і його елементи непередбачених подій, що можуть завдати визначеного зби­тку і перешкоджання досягненню мети проекту.

Ризик проекту характеризується трьома чинниками: подіями, що роблять негативний вплив на проект; можливістю настання таких подій; оцінкою збит­ку, ще нанесений проекту такими подіями.

Управління ризиком - це мистецтво і формальні методи прогнозування, аналізу, оцінки, попередження виникнення ризикових подій; вживання заходів зі зниження ступеня ризику протягом життя проекту і розподілу можливого збитку від ризику між учасниками проекту.

До ризику схильні в тій чи іншій мірі всі проекти і більшість аспектів проектів, такі як:

• фінансовий;

• технічний;

• організаційний (пов'язаний із можливими порушеннями термінів);

• соціально-політичний та ін.

Управління ризиком застосовується за таких випадків, коли ступінь ризику проекту достатньо високий.

Для здійснення проекту протягом його життєвого циклу залучаються спеціалісти різноманітної кваліфікації. Кількість персоналу, що залучено протягом життя проекту схильна до значних коливань.

Функції управління людськими ресурсами в проекті включають визначення потреби, чисельного і кваліфікаційного складу персоналу на всі періоди часу здійснення проекту; пошук і відбір кандидатур, оформлення прийому на роботу і звільнення; планування і розподіл робітників по робочих місцях; організацію навчання і підвищення кваліфікації; установлення відповідальності; створення умов і робочої атмосфери для колективної роботи; попередження і вирішення конфліктів, що виникають; питання оплати та ін.

Управління персоналом повинно бути спрямоване на оптимальне використання трудових ресурсів для досягнення мети проекту.

Здійснення проектів відбувається на контрактній основі, яка використовується для залучення окремих спеціалістів, різноманітних підрядних і субпідрядних організацій і фірм як для виконання робіт і послуг, так і для закупівель і постачань необхідного устаткування і матеріально-технічних ресурсів.

Функції управління контрактами і постачаннями в проекті включають процеси вибору стратегії контрактної діяльності; інформаційно-рекламну роботу; визначення складу, номенклатури і термінів роботи, що залучаються за контрактом суб'єктів; підготовку контрактних пропозицій; вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та ін.; підготовку докумен­тації на укладання контрактів; контроль за ходом їх виконання; закриття і роз­рахунок по завершених контрактах.

Управління проектом у цілому залежить від успішної організації взаємодії всіх учасників проекту і забезпечення їхньої потреби в інформації для здійснення проекту.

Масштаби, складність проекту, його оточення, кількість учасників і зацікавлених сторін породжують велике число взаємозв'язків і потоків інформації. Це і потребує введення спеціальної функції управління проектом, змістом якої є розробка, організація і контроль процесу інформаційного обміну за допомо­гою різноманітних засобів для задоволення потреб учасників проекту. У цю функцію управління звичайно включаються процеси збору, передача, сорту­вання, відображення та інтепритації інформації, необхідної та достатньої для всіх учасників проекту і його оточення. При цьому враховуються і розрізняються два типи інформаційного обміну: формальний (шляхом використання інфор­маційних технологій) і неформальний (шляхом між особистих контактів і різноманітного роду зборів). Управління комунікаціями в проекті тісно пов'язане з управлінням персоналом.

Здійснення проектів за сучасних умов пов'язане з інтенсивними динамічними змінами. Управління змінами - це всеосяжний інтегральний процес, що має в проекті відношення до всіх внутрішніх і зовнішніх чинників проекту, що впливає на зміни в проекті: прогнозування можливих змін; визначення змін, що вже трапилися; планування впливів на проект, що випереджають; управління внесеними в проект змінами і координація змій по всьому проекті.

Управління змінами, таким чином, пов'язане як з основою проекту, так і з його дальнім і ближнім оточення. Воно покликане забезпечити вирішення проблем і завдань, пов'язаних Ь захистом проекту від можливого впливу зовнішніх і внутрішніх чинників, внесенням необхідних змін і контролем за їхнім ефективним здійсненням, і включає такі основні процеси:

• моніторинг стану і тенденцій зміни основних чинників зовнішнього се­редовища проекту, спроможних викликати в ньому зміни;

• прогнозування можливих змін середовища та оцінку ступеня їхнього впливу на проект,

• розробку стратегії та планів захисту проекту від зовнішніх можливих і чинних впливів;

• визначення необхідних змін проекту;

• супровід і підтримку внесення схвалених змін у проект;

• контроль здійснення змін у всьому проекті;

• перевірку змін - ефективності та ступеня досягнення мети за допомогою здійснених змін.

Управління змінами є інтегруючим чинником у проекті та тісно пов'язане з усіма процесами і функціями в проекті, де відбуваються або можуть відбутися зміни: предметною сферою, часом, вартістю, якістю, ризиком, контрактами, по­ставками, людськими ресурсами, комунікаціями та ін.

3.3. Методи управління проектом

До теперішнього часу накопичено значного досвіду щодо різноманітних методів управління проектами.

З формальних методів частіше за все використовується відомий метод «дерева цілей» з описом, фіксацією цілей і їхньої структурної декомпозиції.

Для нечітких цілей використовують техніку творчого процесу типу «мозкового атакування», «записування ідей», «творчої конфронтації», «систематичного структурування» та ін.

Суть методу полягає в структуризації проекту, тобто декомпозиції його на структурні елементи і побудові ієрархічної структурної моделі проекту, необхідної і достатньої за складом структурних елементів для планування і контролю робіт на різних рівнях управління проектом і для різних його учасників. Принципи декомпозиції можуть бути різноманітними: за фазами життєвого циклу, по функціональними, об'ємно-планувальними, конструктивними ознаками, за технічними процесами, за ознакою черговості запровадження в експлуата­цію, вартості проекту та ін.

Структурна модель проекту і коди її структурних елементів служать інформаційною основою для формування всієї документації проекту протягом його життєвого циклу, для організації управління проектом і його інформаційною підтримкою.

Ці методи добре відомі в нас як методи сітьового планування і управління (СПУ). У удосконаленому вигляді з різноманітним сучасним програмним забезпеченням вони є центральною ланкою в ланцюзі методів управління прое­ктами, де з їхньою допомогою виконуються такі, наведені нижче функції.

Моделювання проекту. На основі структурної декомпозиції проекту визначається склад робіт, установлюються взаємозв'язки між ними і будується ієрархічна система моделей, що відображує інтереси різних рівнів управління та учасників проект)' з необхідним і достатнім для кожного з них ступенем агрегації робіт та інформації.

Тимчасовий аналіз проекту. За допомогою побудованих сітьових моделей здійснюють розрахунок тимчасових параметрів проекту: ранні та пізні терміни виконання робіт, частин і всього проекту, резерви часу, визначають критичні роботи і шляхи.

Ресурсний аналіз проекту. Використовуючи розрахований календарний план, визначають кількість і терміни витрати ресурсів.

Розподіл ресурсів. Як правило, ресурси проекту обмежені, тому потреба в них істотно відрізняється від їхньої наявності. Методи розподілу ресурсів дозволяють: при незмінному терміні завершення проекту мінімізувати різницю графіка потреби в ресурсах від графіка їхньої наявності; при незмінному рівні наявних ресурсів мінімізувати термін завершення проекту; вирішити змішану задачу, коли ресурси і терміни на частині проекту залишаються незмінними, а інша частина ресурсів і термінів мінімізується.

Моніторинг проекту - сукупність методів і процедур контролю за ходом виконання робіт проекту. На основі графіка робіт і звітів виконавців здійснюються актуалізація даних моделей та нові розрахунки плану частини проекту, що залишилися ще не виконаними. При цьому за допомогою комп'ютера ведеться розрахунок виконаних обсягів, визначається видаток ресурсів і витрат, формуються дані для звітів, аналізується стан проекту, прогнозується перебіг подальших робіт.

Ця найважливіша сфера управління проектом у ринковій економіці тісно пов'язана з ціноутворенням і кошторисною справою. Розрізняють два підходи до планування витрат: пасивний і активний.

Пасивний - заснований на розрахунку вартості: по проектах-аналогах; по обсягах робіт і нормативах; на основі розрахункової потреби ресурсів і нормативної бази.

Активний підхід заснований на мінімізації вартості проекту за рахунок варіювання змінними (різні фінансові схеми, інтенсивність робіт, терміни, засоби виконання та ін.) Важливе місце тут займають методи функціонально-вартісного аналізу витрат і прибутку проекту, а також визначення економічної ефективності проекту з урахуванням витрат на експлуатацію.

Це є частиною моніторингу проекту, але через свою важливість часто виділяється в самостійний метод, що має розвинену інформаційну підтримку. Суть методу полягає в тому, що за рядом проектних показників формуються наочні графіки, які дозволяють вести безупинне урахування витрат і оцінювати розвиток проекту, дотримання бюджету та ефективність фактичних витрат.

Сукупність методів дозволяє визначити та оцінити ризик на різних фазах розвитку проекту, знайти спосіб його зниження і впливу на основні параметри проекту. До інструментарію методів управління ризиком входять імовірнісні та альтернативні сітьові моделі, імітаційне моделювання, експертні системи, теорія ймовірностей і надійності, технологія та ін.

За допомогою спеціальних методів якість проекту планується і контролюється протягом усього життєвого циклу. На основі специфікації якості іноді будується система управління якістю проекту, що функціонує як підсистема в рамках цілісної системи управління проектом.

У процесі виконання проекту між учасниками проекту й іншими зацікавленими сторонами виникають конфлікти. Методи управління конфліктами дозволяють їх прогнозувати, оцінювати і запобігати. А у випадку їхнього виникнення пропонують розв'язання.

У проект в процесі його підготовки і реалізації вносяться численні зміни. Розроблено методи прогнозування, оцінки і захисту проекту від змін; процедури й організаційні форми для внесення змін, засоби фіксації змін, організація документообігу і його коригування в зв'язку зі змінами.

Методи управління контрактами спрямовані на упорядкування і систематизацію підготовки, узгодження, оформлення контрактів, контроль їх вико­нання і закриття контрактів. Сюди приєднуються методи маркетингу, організа­ція торгів, тендерів, конкурсів і аукціонів.

Методи організації управління проектами визначають правила побудови раціональних організаційних форм і структур, орієнтованих на виконання проектів. Також вони Встановлюють регламент і взаємовідносини між учасни­ками проекту і командою проекту. Ці методи допомагають сформувати необ­хідний склад команди проекту, організувати його ефективну роботу, забезпечи­ти управління персоналом і налагодити необхідні комунікації між учасниками проекту.

Дата добавления: 2014-01-11