Процессный подход в управлении предприятием

Классический механизм функционирования компаний основан на специализации и неизбежно ведет к фрагментации процессов, отсутст­вию функциональной законченности, к некой "частичной" работе. Чтобы для инновации открыть дорогу множество менеджеров в цепи команд должно сказать "да", но достаточно получить одно "нет", чтобы "зарубить" любую плодотворную идею. Фрагментированные процессы и специали­зированные структуры компании привели к такой раздробленности опе­раций, при которой невозможно быстро ввести изменения и отреагиро­вать на требования рынка.

Рассмотренные формы организационного регулирования оправдали себя в качестве хорошо продуманного, надежного инструмента управления в условиях массового производства, когда важно было использовать любые возможности получения максимальной прибыли и совокупного эффекта. Реалии сегодняшнего дня сильно отличаются от предшествующих десятилетий. Старый принцип организации производства — разделение труда, на основе которого строилась деятельность предприятий со времени провозглашения этого принципа Адамом Смитом, больше не работает. Сегодня внешняя среда организации непостоянна и не предсказуема — рост рынка, требования потребителя, жизненный цикл продукта, характер конкуренции.

Сомнения в действенности организационного регулирования возникли в связи с изменениями конкурентной динамики и производственных структур. Это поставило под вопрос правомерность организационных решений и структурных преобразований. Оказалось, что традиционная организационная логика не отвечает в полной мере новым требованиям и условиям, в которых все чаще оказывается фирменный менеджмент.

Несколько упрощая можно сказать, что управленческий инструмент «организация» эффективен лишь тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны.

Такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, но и растущей сложностью самой организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил является желательной, отвечает интересам самой организации.

Даже консервативно настроенные компании считают возможным отказаться от иерархических уровней и основной упор делать на рабочие группы, которые по своему усмотрению могут строить отношения друг с другом в виде сетевых связей. Такая организация ориентируется прежде всего на потребителя. Основная цель — создание такой организации, которая будет способна обеспечить продуктами и услугами необходимого качества всех потребителей, как внутренних, так и внешних. Фокусирование на процессах является тем же самым, что и сосредоточенность на этапах производства в организации, создающей продукт путем вложения определенных средств. Основная задача — изменить сами принципы деятельности, что предполагает анализ организации работы людей, компании и технологии, которые они используют.

Отсутствие завершенного видения дел не позволяет совершенствовать далее данную структуру: она может быть только заменена новой, более совершенной и современной.

Такая ситуация заставила западные компании пересмотреть отношение к организации своей деятельности. К концу 80-х годов ХХ в. Появляется термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Reengineering — BPR), означающий переход от функционального управления к управлению по процессам. Классиками новой теории управления стали М. Хаммер и Дж. Чампи, опубликовавшие свою книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе».

Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга М. Хаммером и Дж. Чампи, заключается в том, что вся деятельность предприятия должна быть организована вокруг бизнес-процессов. Несколько переиначивая Хаммера и Дж. Чампи, можно сказать, что не товары и услуги, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех.

Реинжиниринг бизнес-процессов относится к классу методов управления. Не заменяя других методов управления, он в настоящее время широко используется в практике зарубежного менеджмента. Реинжиниринг позволяет по-иному взглянуть на деятельность компании, сделать управление бизнес-процессами (Business Process Management) понятным, прозрачным и адекватным быстро меняющейся ситуации. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой ─ на перестройку внутренних процессов компании с целью повышения эффективности деятельности.

Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

Деятельность любого предприятия — процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому. Бизнес-процесс — это совокупность раз­личных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Существуют достаточно радикальные определения понятия «реинжиниринг бизнес-процессов». Например, реинжи н иринг бизнес-процессов - это создание абсолютно новых и эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Данное определение основано на том, что, привыкая к существующей технологии, сотрудники считают сложившееся положение нормальным и незыблемым. Проведениe реинжиниринга предполагает, что все подлежит пересмотру и изменению, ничего неизменного нет. Такое понимание диктует вполне определенные требования к команде людей, которым будет поручено заниматься реинжинирингом.

Можно привести и другое определение: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет нестоящему управленческому звену, а определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей на конечный интегрирующий бизнec-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

Таким образом, в результате реинжиниринга несколько рабочих операций объединяется в один бизнес-процесс, ответственность за который возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать самостоятельные решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени и, следовательно, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Два важнейших фактора процесса реинжиниринга: (1) структура чело­веческих ресурсов и организационная структура компании; (2) новые информационные технологии.

С точки зрения теории организации самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая встает на место привнесенной извне (задаваемой сверху) организации.

Для такой системы характерно состояние скрытого «волнения», ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются не в заранее установленной форме, а спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе. Возможно, что по сравнению с жесткими структурами «размороженные» системы потребуют больших энергетических затрат, так как все они воспринимаются проблематично, а прошлый опыт не имеет большого значения.

По идее, все члены самоуправляемой системы работают преимущественно автономно и вступают в связи между собой временно по поводу решения тех или иных проблем (в зависимости от их типа и срочности решения). В условия неустойчивости рамок задач каждая проблема решается более или менее по-новому. В таких организациях за исключением временных производственных соглашений отсутствует в явном виде какая-либо системная структура.

Любое управленческое решение при отсутствии организационной структуры не может быть ориентировано на какое-либо конкретное рабочее место, а должно охватывать все рабочие места. Это означает, что каждый член организации или рабочая группа должны получать входную информацию, интерпретировать ее и устанавливать необходимые связи. Они должны по своему усмотрению определять кого информировать о поступающих сигналах и выявленных проблемах, с кем оценивать значимость информации, как быстро принимать соответствующие решения и т.п. Тем самым в организации создается интегрированное производственное звено.

Конечная цель заключается в создании умной организации труда, которая опирается на исполнителей, т.е. самостоятельно действующих членов организации, а не на ранее спроектированные специалистами рациональные структуры. Сотрудники сами должны оценивать возникающие проблемы, определять возможности контактов со специалистами по ним внутри и за пределами системы.

Переход от функциональной специализации к групповой работе крайне важен в новой организации. Суть перехода заключается в том, что на смену огромному количеству работников, выполняющих различные функции, приходят небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Другими важными аспектами являются применение методов поддержки создания групп, развитие информационной технологии, сокращение уровней иерархии, реформирование системы вознаграждения, стратегии и организационной культуры.

При принятии новой концепции все стороны деятельности компании подвергаются глубоким изменениям. Структура ее строится в целях обеспечения базовых процессов, к примеру, разработки новых изделий, а не решения отдельных задач, скажем, таких, как прогнозирование рыночного спроса на данный продукт. При этом автономные рабочие группы становятся основными «несущими опорами» новой организации, и главной задачей каждой из них является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя, а не норма прибыли или котировка акций компании.

Впервые такая система была применена в компании Toyota в начале 1960-х годов. К настоящему моменту она широко распространена в Японии и США, например в таких корпорациях как Ford, Kodak, Hewlett-Packard.

Дата добавления: 2014-01-11