Командное лидерство

Лидерство старше человечества. Оно присуще живым организмам. Если стаю рыбок из аквариума разделить на две части и поместить в два аквариума, то в од­ном из них рыбы останутся в стае, в другом — расплывутся по всему аквариуму. Во­прос в том, где лидер, вожак, там и стая. Полезные уроки группового лидерства можно извлечь из многих наблюдений за поведением животных. Мы приведем при­мер гусиной стаи, когда, хлопая крыльями, каждый гусь создает дополнительную подъемную силу для следующего за ним в стае гуся. Поэтому стая способна пре­одолеть большие расстояния, чем отдельно летящая птица. Перенося эти наблюде­ния на людей, мы видим, что групповая велогонка происходит на большие расстоя­ния и с большей скоростью, чем при индивидуальных стартах. Если обобщить на­блюдения, то можно сказать, что люди, которые действуют вместе в одном направ­лении, достигают желаемых результатов быстрее, а часто и легче. Им помогает эф­фект движения группы.

Для гусиной стаи это эффект подъемной силы, которая создается впереди ле­тящей птицей для последующей. Выбившись из стаи, гусь заметно ощущает труд­ность полета в одиночку и быстро возвращается на свое место. Такое место в группе человеку найти сложнее. Но люди команды всегда предпочитают быть частью объе­динения лиц, стремящихся к общей цели. Не случайно для создания сплоченной ко­манды нужна единая цель. У гусей она имеет сезонно-климатическое обоснование.

Летящий впереди стаи гусь, когда устает, перемещается в хвост. Его место тотчас занимает другая птица. Практика отработана на уровне инстинкта. Руководи­тели разделяют обязанности лидера с другими неохотно. Но это разделение — ус­ловие групповых процессов принятия решений. Что еще интересно в примере с птичьей стаей? Гуси из хвоста клина кричат передним, побуждая их лететь быстрее. Подобным образом инициатива, отклики, реакция снизу должна воодушевлять, а не расхолаживать тех, кто впереди.

Если гусь заболевает или оказывается ранен, две другие птицы покидают стаю и спускаются вместе с пострадавшим, чтобы помочь и защитить его. Они оста­ются при больном гусе до тех пор, пока тот снова не сможет лететь или не умрет. После этого гуси присоединяются к другой стае или догоняют свою. Люди могут учиться на этом примере помогать тем членам команды, кто попадает в беду.

Групповая работа вместе с ориентацией на человека — отличительная черта японского менеджмента, который отождествляется с лидерством в бизнесе. Но ра­бота командой на уровне топ-менеджмента, командой прежде всего самих менед­жеров, включая специалистов-профессионалов, — это особенность американского лидерства.

Исследование работы командой, проведенное Американским обществом профессиональной подготовки и развития, выявило следующее:

1) производительность труда в компаниях, использующих работу командами, увеличилась в 77% случаев;

2) улучшение качества продукции, выпускаемой такими компаниями, отме­чено в 72% случаев;

3) непроизводительные расходы снизились в 55% компаний;

4) удовлетворенность работой повысилась в 65% случаев;

5) удовлетворенность заказчиков повысилась в 57% случаев.

Формирует и возглавляет команду ее лидер-менеджер. Американские лидеры часто побуждают к сотрудничеству членов команды с помощью игр, требующих взаимодействия игроков.

Задача лидера состоит в том, чтобы связать игру с повседневной работой. Приведем примеры американского лидерства по материалам Г. Лазаруса и Дж. Ша­нахана.

Американский бизнесмен, владелец фирмы по продаже и ремонту копиро­вальных аппаратов, обратившийся за консультацией к психологам, перечислил следующие проблемы. Ему не удавалось должным образом подготовить и заин­тересовать своих продавцов: многие потенциально хорошие продавцы увольня­лись, не имея возможности совершенствования. Кроме того, клиент признал, что ему не удается также готовить хороших управляющих. Что же он делал? Он повышал в должности своих лучших торговых представителей и назначал их управляющими; однако без необходимой подготовки они не могли стать квали­фицированными менеджерами. В результате они или уходили, или их приходилось увольнять. Это приводило к тому, что бизнесмен терял потенциально способ­ных добиться успеха управляющих, одновременно теряя в их лице и хороших про­давцов; его сотрудники лишались мотивации к хорошей работе.

«Расскажите нам о своих работниках», — попросили психологи.

«Они по-настоящему интересуются спортом», — ответил клиент.

«Как можно это использовать?» — спросили мы.

«Единственное, что я мог бы сделать, — ответил клиент, — это исполь­зовать в разные сезоны соревнования по разным видам спорта для команд из про­давцов и менеджеров с целью повысить их заинтересованность. Например, бейс­больные матчи. При этом продавцу, продавшему маленький копировальный аппа­рат, засчитывалось бы одно лишнее очко, продавшему большой аппарат — два, а продавшему целую копировальную систему — три очка».

«Как это будет работать?» — спросили мы.

Как консультанты мы не предлагали клиенту готовых ответов, а, задавая вопросы, заставляли этого руководителя самому находить ответы. Было оче­видно, что клиент понимает своих подчиненных гораздо лучше, чем мы. Наша функция, таким образом, сводилась к тому, чтобы помочь ему найти и приме­нить рациональные решения его проблем. Так оно и случилось.

«Как бейсбольные матчи могут разрешить стоящие перед вами про­блемы?» — спросили мы снова.

«Разве вы не видите? Если сделать капитаном каждой команды самого ре­зультативного игрока, который одновременно и самый успешно действующий продавец, ему придется учить своих менее умелых сослуживцев, чтобы выиграть бейсбольный матч», — объяснил клиент.

«Каков же будет побудительный мотив к выигрышу такой имитации матча?» — спросили мы.

«Это решается просто. Всем членам выигравшей команды и членам их се­мей я куплю билеты на матчи основной лиги по бейсболу. Мне это обойдется не­дорого, ради возможности попасть на матч любители спорта сделают все, чтобы увеличить объем продаж. Они при этом получают еще и премии. Так же можно действовать и в хоккейный, и баскетбольный сезоны», — заключил клиент с энтузиазмом.

Данный бизнесмен, как и другие американские руководители, понял, что уве­личить прибыль можно, дополнив материальное поощрение спортивной мотива­цией.

Подобные же средства повышения мотивации служащих применяются благодаря игре в «футбол». Как только команда достигнет заранее оговорен­ного уровня, она получает право на «гол», который стоит 7 очков. Пенальти (не­правильно выполненные заказы, неполная информация о продаваемых товарах) дают противникам 3 очка. Команда, набравшая к концу компании по продаже оп­ределенного товара наибольшее число очков, объявляется победительницей. В Соединенных Штатах конкурсы такого типа особенно эффективны, когда они связаны такими спортивными событиями, как игры на мировое первенство, куб­ковые матчи и т.д.

«Большинство продавцов принадлежит к поклонникам спорта, поскольку торговля является ответом на вызов; поэтому создавайте спортивные ко­манды и спортивный тотализатор. Продавцы будут соревноваться. Объяв­ляйте результаты раз или два в неделю. Целью этого является поощрение бо­лее интенсивного обмена знаниями между членами команды ради увеличения объ­ема продаж. Одновременно нужно определить квоты для отдельных районов, вы­брать стартовый уровень и в конце финансового или календарного года объяв­лять, какая команда стала чемпионом по числу проданных товаров. В Соединен­ных Штатах команда-победитель получает билеты на футбольный или тен­нисный матч в зависимости от расписания игр.

Какая бы игра не была выбрана, руководитель организации должен поощ­рять все команды, чтобы избежать возникновения нежелательной атмосферы. Например, если в фирме имеется три команды, нужно выбрать три спортивных приза для них. Команда, занявшая первое место, может получить оплаченную по­ездку в Париж на открытый чемпионат Франции по теннису; команда, занявшая второе место, — билеты на финал розыгрыша первенства по баскетболу; ко­манда, занявшая третье место, — билеты на баскетбольный матч. Таким обра­зом, что-то получат средняя и даже ниже средней команды, а лучшая команда бу­дет вознаграждена особо. Поскольку будут вознаграждены все три команды, со­хранится боевой дух команды и мотивация у всех участников.

Лидер должен думать о том, чтобы поощрить всех членов команды одина­ково. Исследователи американского лидерства обнаружили, что использование 80% поощрений поровну всей группе и остающиеся 20% — для лучшего работника группы приводило к значительно более низкой производительности труда, чем рас­пределение всех 100% в группе. Неравное распределение наград в команде сни­жает ее боевой дух и приводит к конфликтам между ее членами, снижая тем самым их сплоченность и преданность общей цели.

13.3. Групповое мышление и лидерство в малых группах

Групповое мышление имеет много определений, но всегда это особенный феномен. Его отличия в том, что сотрудники, стремясь к групповому единодушию, жертвуют объективной оценкой действительности и даже рациональным выбором действий.

Групповое мышление может привести к «незрелому консенсусу», который достигается раньше, чем становятся известными все характеристики анализируемой ситуации. Групповая лояльность может ослабить даже этические принципы и твор­ческую эффективность. Групповое мышление побуждает членов групп верить в мо­ральность собственных действий, как бы неэтичны или незаконны эти действия ни были.

Один из серьезных дефектов группы состоит в том, что ее члены начинают ценить группу выше, чем те жизненно важные решения, которые они должны прини­мать. Члены группы намеренно игнорируют факты, противоречащие сложившемуся в группе мнению.

Катастрофа, случившаяся с «Челленджером» 28 января 1986 г., в результате которой погибли семеро космонавтов, является трагическим примером группового мышления. Президентская комиссия, расследовавшая трагедию, указала на ошибку при принятии решений как на первичную причину несчастья. Выделяются три об­стоятельства, связанных с групповым мышлением в этом случае: наличие тесно связанной группы; преобладание мнения лидера; намеренное уклонение от оценки экспертами.

Люди, принявшие решение о запуске «Челленджера», проработали вместе много лет. Двое из руководства НАСА активно настаивали на своем мнении в пользу запуска, не считаясь с возражениями.

Несколько других ведущих сотрудников также высказывались за запуск, не­смотря на то, что погода была неблагоприятной. Высшее руководство знало о воз­ражениях, высказанных ранее инженерами, но тем не менее решило действовать по ранее составленному плану. Г. Мурхед и соавторы пишут: «Команда, принимавшая решение, оказалась изолирована от инженеров, обладавших исчерпывающими зна­ниями о функционировании оборудования». Иллюзия неуязвимости заставила группу пойти на неоправданный риск ради того, чтобы «Челленджер» взлетел по расписанию. Высшее руководство НАСА решило пренебречь доводами инженеров, и те, уступив давлению, пересмотрели свое изначальное мнение о небезопасности полета из-за погодных условий.

Американское лидерство строится на необходимости избегания как конфлик­тов, так и группового мышления. Групповое мышление имеет наибольший шанс проявиться в стрессовых ситуациях. Чем больше сплоченной становится группа под влиянием стрессовых условий, тем более ее члены ищут друг у друга защиты и одобрения. Они стремятся к единодушию в решениях, чтобы избежать конфликта внутри группы. Тенденция избегать конфликта любой ценой приводит к тому, что группа оказывается жертвой группового мышления: возникает опасение, что, если кто-то выскажет неодобрение определенной идее, даже если она явно неприемлема для группы, другие окажут на него давление ради консенсуса.

Еще одним признаком группового мышления является стремление ее членов держать при себе сомнения относительно правильности принятого группой решения. Члены группы обычно избегают говорить что-нибудь вразрез сложившейся в группе точке зрения. Группа считает свою политику верной и уверена в успехе, что бы ее члены ни думали. Эта тенденция приводит к тому, что члены группы избегают вы­сказывать свои сомнения другим. Их сомнения сохраняются, но ради сохранения единства и опасаясь неодобрения они не высказывают их вслух.

Члены группы с высоким статусом часто оказывают влияние на членов группы с более низким статусом. Менеджер, занимающий высокое положение, не особенно сильный интеллектуально и делающий ошибки в суждениях, заражает этим всю группу. Чтобы этого избежать, лидер малой группы должен, по мнению американских консультантов, отвести каждому сотруднику функцию критической оценки и поощ­рять высказывание возражений. Лидеру не нужны те, кто всегда говорит ему «да» и тем более самоназначенные «жандармы умов», которые появляются, когда в группе побеждает групповое мышление, чтобы оберегать лидера от всего, что может по­шатнуть уверенность в принятом решении.

Не менее практичным путем избегания группового мышления в смысле круго­вой поруки является сохранение лидером беспристрастности, когда он не высказы­вает заранее свои предпочтения тому или иному решению.

Следует подчеркнуть неоднозначность понимания группового мышления в американской практике. Во-первых, бизнес во всем мире ориентируется на группо­вую работу, которую не следует отождествлять с групповым мышлением. Во-вторых, американскому лидерству весьма характерен демократический стиль управления на основе совместного принятия решений, которое тоже не следует отождествлять с групповым мышлением. В-третьих, групповой принцип работы обеспечивает мо­бильность предприятия, сокращает число иерархических уровней управления, рас­ширяя обязанности отдельных работников и обеспечивая развитие группы. Ориен­тация на этот принцип работы характерна для государственных организаций США благодаря следующим преимуществам. Слаженно действующие рабочие группы имеют значительно более высокие производственные показатели, чем бюрократи­ческие структуры, построенные по профессиональному признаку. Здесь налицо за­имствование опыта работы комплексных производственных бригад с совмещением профессий, который был характерен для практики лучших промышленных предпри­ятий СССР 1970-х годов. Группы легче адаптируются к скорости изменения внешней среды, более активно реагируют на перемены, чем отдельные сотрудники в рамках традиционных структурных единиц. В группах более высокий уровень удовлетво­ренности трудом, они представляют большие возможности для делегирования пол­номочий и реализации ситуационных подходов к хозяйственному лидерству.

Наряду с ролью рабочих групп весьма актуальной в американском лидерстве остается его личная сторона. Более подробно с материалами по личному развитию лидерских подходов к управленческому труду в организациях США мы познако­мимся в рамках практических занятий.

Дата добавления: 2014-01-11