Лекция 1. Персонал как объект управления

Основные физические свойства полупроводников, диэлектриков и металлов

Наиболее важные свойства материалов:

Класс свойства	Основные явления и процессы данного класса свойств
1. Электрические свойства	Движение носителей заряда и их взаимодействие между собой и со средой
2. Электрооптические свойства	Генерация и регистрация (обнаружение) оптических излучений, взаимодействие их со средой и различными полями, взаимное преобразование электрических и оптических сигналов
3. Электроакустические свойства	Генерация и регистрация (обнаружение) акустических колебаний, преобразование электромагнитной энергии в энергию упругих волн
4. Магнитные свойства	Возникновение различных видов магнетизма. Взаимодействие магнитных моментов электронов между собой, с движущимися электрическими зарядами и со средой
5. Тепловые свойства	Колебания атомов (движение фононов), их взаимодействие между собой и средой
6. Механические свойства	Упругая и пластическая деформация

В общем случае свойства материалов зависят от 3 характеристик:

1. природы химической связи,

2. химического состава и фазового состояния,

3. степени совершенства атомной структуры: а) структурно-нечувствительные свойства - определяются природой и прочностью химической связи, б) структурно-чувствительные свойства – свойства сильно меняются под действием структурных дефектов, их вида и концентрации. Эти свойства связаны с перемещением частиц или квазичастиц - атомов, электронов, фононов, границ зерен, границ магнитных или электрических доменов и т.д.

С переходом нашей страны на рыночные отношения большое значение при работе с персоналом приобрел экономический фактор, определяющий основные управленческие задачи в этой области, а также средства и методы их практической реализации, направленные на повышение эффективности производства, рост конкурентоспособности организации, предприятия, учреждения, фирмы (далее — организация). В этих условиях важно не только сформировать штат персонала, определить его численность, профессиональный и квалификационный состав, но и правильно организовать его труд в непосредственной связи с технологией производства, использовать кадровый потенциал в соответствии с квалификацией и уровнем образования. Моральная и материальная заинтересованность работника, повышение трудовой мотивации выступают в качестве основных составляющих результативности его работы.

Изменение экономических условий предопределило необходимость обновления не только теоретических основ работы с кадрами, но и ее технологии. Формирование, развитие, использование трудового потенциала как работника, так и всего коллектива организации сегодня преимущественно строится на основе системного подхода, что существенно повышает роль кадрового планирования и его информационного обеспечения.

Управление персоналом, основываясь на методах, принципах и процедурах эффективного управления организацией, рассматриваемых в рамках курсов «Теория управления» и «Менеджмент», имеет свои специфику, объект и субъект. Предметом курса «Управление персоналом» является система знаний, связанных с направленным воздействием на штат организации в целях обеспечения ее эффективного функционирования при одновременном удовлетворении потребностей работников. В содержание курса входят теоретические и практические проблемы разработки системы управления персоналом, организационные формы ее реализации, пути осуществления кадровой политики, принципы и методы управления штатом организации, выбор наиболее эффективной технологии, средств и способов кадровой работы применительно к конкретной ситуации. В связи с этим основная задача курса заключается в том, чтобы на основе теории и практики менеджмента раскрыть цели, задачи, содержание и организационные формы работы в области управления персоналом организации с учетом реалий сегодняшнего дня.

Современная концепция управления организацией предполагает в первую очередь выделение из управленческой деятельности кадровой составляющей. В каждой организации возникает необходимость в определении оптимальной штатной численности, поиске действенных методов подбора, найма и расстановки персонала, обеспечении их занятости, а также в формировании системы вознаграждения по результатам труда, продвижения работников по службе (карьерного роста), повышения трудовой мотивации.

Управление персоналом не является самоцелью, достижение которой осуществляется в отрыве от производственной и других сторон деятельности организации, — оно охватывает все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обусловливающих результативность труда работника и коллектива, формирующих поведение личности на производстве (трудовое, производственное поведение), признается одной из наиболее важных сфер жизни организации и способствует многократному повышению эффективности ее работы. Понятие «управление персоналом» рассматривается во многих аспектах: социальном, экономическом, статистическом, психологическом, философском, поэтому при разработке рекомендаций по использованию человеческого фактора в повышении эффективности производства теория управления персоналом опирается не только на результаты своих исследований, но и на знания, относящиеся к другим научным дисциплинам, — общественным, естественным, техническим.

Управление человеком, его производственной деятельностью базируется прежде всего на философской теории целостности человека и использовании следующих основополагающих принципов: социальная, предметная и деятельностная сущность личности; нераздельное и историческое понимание человека; суть и содержание процесса труда как предметной деятельности человека; всестороннее развитие человека как условие научно-технического и общественного прогресса. Широко используются и положения экономической теории о законах управления производством, распределением и обменом материальных благ в человеческом обществе.

Курс «Управление персоналом» тесно связан с экономикой труда, предметом изучения которой являются труд в исторически определенной форме, общественная организация труда, а также научная организация труда.

Чтобы эффективно управлять персоналом, следует учитывать влияние на работника других участников трудового процесса, санитарно-гигиенических условий производства и воздействие последних на его организм, работоспособность и здоровье. Все это формирует отношение человека к своей работе, к организации в целом и в конечном счете определяет эффективность его труда. Поэтому в процессе управления персоналом организации необходимо опираться на знания таких научных дисциплин, как физиология труда, гигиена труда, охрана труда, психология труда и др.

Управление персоналом непосредственно связано с социологией, прежде всего с социологией труда, изучающей социальные аспекты трудовой деятельности и закономерности функционирования трудовых коллективов: характер и содержание труда; соотношение различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом; социальные аспекты организации труда и трудовой активности работника; его профессиональную и социальную адаптацию.

Изучение человека в условиях конкретной деятельности базируется на знании законов поведения, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и активность людей, входящих в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволяет обеспечить индивидуальный подход к каждому работнику, ориентируясь на его социально-экономические связи, формальные и неформальные отношения между сотрудниками организации. Это обусловлено тем, что изучение и проектирование конкретных видов трудовой деятельности предполагает учет социально-психологических факторов как прямо, так и опосредованно влияющих на результаты деятельности и ее характер (социально-психологический климат, отношение работников друг к другу и к общему делу).

Персонал — это штатный (личный) состав работников организации. Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом — производственный персонал.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент. Обычно используются следующие показатели текущей обеспеченности рабочей силой:

· структура рабочей силы по категориям занятых;

· возрастная структура рабочей силы;

· образовательная структура;

· стаж работы в организации;

· процентное соотношение мужчин и женщин;

· текучесть кадров;

· показатель отсутствия на рабочем месте;

· коэффициент внутренней мобильности;

· производительность труда;

· издержки на рабочую силу.

Структура рабочей силы по категориям занятых. Организации отслеживают следующие соотношения, характеризующие структуру рабочей силы:

ü число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как соотношение численности производственных и непроизводственных работников);

ü число производственных работников на одного административного (соотношение численности производственных и административных работников);

ü доля административных работников от общей штатной численности (соотношение численности административных работников и общей численности работников).

Все эти соотношения нужно рассматривать как в исторической динамике, так и в сравнении с показателями организаций-конкурентов (либо со средними по отрасли).

Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель недостаточно информативен, поскольку, например, если организация состоит из равного числа двадцатилетних и шестидесятилетних сотрудников, то средний возраст работников составит 40 лет, что не соответствует действительности. Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, подразделениям и специальностям; знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения и т.п.

Образовательная структура. Состав рабочей силы по уровню образования, в отличие от возрастной структуры организации, анализируют не в усредненных показателях, а в процентном соотношении, или в долях. Целесообразно не только выявлять, какую часть от общей численности сотрудников составляют лица с высшим или средним образованием, но и выделять долю работников, имеющих профильное для организации специальное образование.

Стаж работы в организации. Важным показателем ста­бильности рабочей силы и преданности сотрудников своей организации считается продолжительность работы в ней (стаж). Для стажа средний показатель более значим, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпоч­тительнее использовать метод группировки.

Процентное соотношение мужчин и женщин — еще один традиционно отслеживаемый показатель. Его практическая польза очевидна в основном в тех случаях, когда по законодательству женщины пользуются теми или иными льготами (дополнительная компенсация, укороченный рабочий день и т.п.).

Текучесть кадров — важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Наиболее распространенный метод его расчета состоит в определении отношения числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штата) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабиль­ность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, сколько причины увольнения сотрудников, поэтому в обязанности службы управления персоналом вменяется проведение анализа причин текучести и выявление наиболее серьезных из них.

Коэффициент отсутствия на рабочем месте определяется как отношение рабочего времени невыхода сотрудников на работу в течение некоторого периода к общему балансу рабочего времени организации за этот же период. При расчете данного показателя учитываются все пропуски ра­бочего времени (по болезни, отпуска за свой счет, прогулы), кроме очередных отпусков и вынужденных отгулов по ини­циативе организации (простоев). По величине этого коэффициента можно судить о том, какой процент производительного времени теряется в течение анализируемого периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Для его снижения необходимо провести анализ причин неявки на работу и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам: болезни, прогулы и т.д.

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, за определенный период сменивших должности внутри организации, к ее средней численности за этот же период. При анализе показателей внутренней мобильности большое значение имеют историческая динамика и сравнение со средними показателями по отрасли. Помимо коэффициента мобильности определяют и степень стабильности персонала, т.е. выясняют, какой процент сотрудников работает в настоящей должности менее одного года, от одного года до трех лет, от трех до пяти лет, от пяти до десяти лет и т.д. Двусторонний анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Производительность труда — источник процветания любой организации и ее сотрудников, поэтому измерению этого показателя и контролю его динамики необходимо уделять повышенное внимание. Используемые для его анализа исходные данные должны отражать специфику производственной деятельности организации, однако несколько наиболее общих критериев, перечисленных ниже, применяются практически во всех организациях:

ü объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) организации за период к общей ее численности. Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств, страховые организации — сумму страховых премий. Этот показатель является наиболее общей мерой производительности организации и имеет смысл исключительно в сравнении с ее историческими данными или со средними показателями по отрасли;

ü объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность работы деятельности орга­низации или ее подразделения и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов, разделенная на число сотрудников. Таким образом можно узнать, сколько прибыли приносит каждый сотрудник. Этот коэффициент — важнейший индикатор эффективности работы организации. Как и показатель объема реализации, величину прибыли на одного сотрудника следует анализировать в сравнении с историческими данными организации или со средними показателями по отрасли;

ü показатель производимой продукции за один час произ­водительного труда рассчитывается как результат деления себестоимости произведенной за определенный период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных всеми сотрудниками производительных часов за тот же период. В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за конкретный период продукции на количество отработанных производительных часов. При использовании натуральных показателей он представляет собой частное от деления количества единиц продукции на количество производительных часов за этот период. Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных посетителей в течение определенного периода к производительным часам за тот же период. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производительности основных сотрудников организации, его также следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами;

ü показатель количества производительных часов, затра­ченных на производство единицы продукции, достаточно на­гляден и широко применяется в организациях, занятых выпус­ком однородной объемной продукции. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, за­трачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования;

ü показатель потерянной производительности рассчиты­вается как произведение величины добавленной стоимости за час производительного труда на число потерянных часов производственных рабочих и указывает на потери организации в виде недополученной стоимости вследствие неявки сотрудников на рабочие места. Этот показатель наглядно демонстрирует важность и необходимость борьбы с прогулами.

Издержки, на рабочую силу. Показатели производитель­ности позволяют составить представление о вкладе, вносимом сотрудниками организации в достижение стоящих перед ней целей. Не менее важно, однако, детально знать и контролировать другую сторону вопроса — в какую сумму обходятся организации ее сотрудники. В настоящее время широко используются следующие показатели:

• общие издержки организации на рабочую силу за пери­од. Как это ни парадоксально, определить общую величину издержек достаточно сложно, поскольку они складываются из множества статей расходов, на первый взгляд не всегда связанных с наймом рабочей силы;

• доля издержек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как процентная доля, или частное от деле­ния общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период, и показывает, какая часть валовой;

выручки организации расходуется на персонал. Этот показа­тель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост явля­ется негативной тенденцией, поскольку свидетельствует о сокращении доли средств, которые организация может по­тратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли;

• издержки на одного сотрудника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за оп­ределенный период на численность сотрудников организации. Этот показатель позволяет составить представление о том, во сколько в среднем один сотрудник обходится организации в течение года. Многие организации рассчитывают подоб­ные показатели по категориям занятых;

• издержки на один производительный час определяют­ся как частное от деления общих издержек на рабочую силу на общее число производительных часов за некоторый пери­од или как соответствующее процентное соотношение. По нему можно получить представление о том, в какую сумму организации в среднем обходится один час производитель­ного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. При расчете данного показателя учитываются только произво­дительные, а не все отработанные часы, поскольку добав­ленная стоимость создается лишь в течение производитель­ных часов, но из нее покрываются все издержки организации. Показатель издержек на один час производительного труда широко применяется не только для анализа эффективности использования рабочей силы, но и при планировании, напри­мер при определении издержек на выпуск нового вида про­дукции или оказание нового вида услуг.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему механизмов и технологий кадровой деятельности, ориентированную на достижение ожидаемых результатов путем взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их квалификационного и должностного продвижения, а также нормативно-правового, научно-методического, информационного и финансового обеспечения). Этот многогранный и сложный по содержанию и организационно-структурным формам процесс выступает также в качестве структурно расчлененной целостности, каждый элемент которой имеет определенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, призванной обеспечивать непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и лучшего производственного опыта.

Управление персоналом распространяется как на наемных работников, включая руководителей, так и на работода­телей и других владельцев организации. Его сущность за­ключается в установлении организационных, экономических, финансовых, социально-психологических и правовых отноше­ний субъекта и объекта управления. В основе этих отноше­ний лежат принципы, методы и формы воздействия на дея­тельность, трудовое поведение, интересы работников в целях максимального использования перечисленных факторов.

Управление персоналом занимает ведущее место в сис­теме управления организацией. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятель­ности, предусматривает специальные процедуры и методы изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» в отечественной хозяйственной практике отсутствовало. Хотя в систему управления каждой организации входила функ­циональная подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива, б6 льшую часть этих работ выполня­ли линейные руководители подразделений. Основным струк­турным звеном по управлению персоналом во многих орга­низациях был и до сих пор остается отдел кадров, на который возлагаются функции по приему и увольнению работников, организации обучения, повышения квалификации и перепод­готовки кадров. (В ряде случаев для выполнения двух пос­ледних задач создаются учебные центры или отделы по по­вышению квалификации кадров.) Однако отделы кадров в их традиционном виде не являются ни методическим, ни ин­формационным, ни координирующим центром кадровой рабо­ты в организации. Более того, они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны тру­да и юридической службой. Организационный статус отделов кадров, как правило, невысок, а уровень профессиональ­ной подготовки их работников не отвечает современным тре­бованиям. По этим причинам указанные службы не способ­ны решать задачи по управлению персоналом, которые в условиях командно-административной системы считались второстепенными, тогда как реалии рыночной экономики выдвигают их на первый план, и выполнять такие функции, как:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководства;

• разрешение производственных и социальных конфлик­тов и стрессовых ситуаций;

• информационное обеспечение системы кадрового уп­равления;

• управление занятостью;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и потребности в персо­нале;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адап­тация;

• управление трудовой мотивацией;

• правовое обеспечение трудовых отношений.

Сегодня основу концепции управления персоналом органи­зации составляют необходимость понимания возрастающей роли личности сотрудника, знание его мотивационных установок, умение формировать их и направлять на решение за­дач, стоящих перед организацией. Особую значимость при­обретает использование эффективных методов управления персоналом, позволяющих реализовывать и обобщать весь спектр вопросов адаптации работника к условиям внешней среды, учитывать роль личного фактора в построении систе­мы управления персоналом организации.

Службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отделов орга­низации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности — однако теперь их основными задачами ста­новятся реализация кадровой политики и координация дея­тельности по управлению трудовыми ресурсами в организа­ции. В связи с этим новые службы управления персоналом постепенно расширяют круг решаемых ими задач и помимо сугубо кадровых вопросов занимаются разработкой систем стимулирования трудовой деятельности, управлением карь­ерным ростом сотрудников, предотвращением конфликтов, изучением рынка трудовых ресурсов. Количество и масштаб подобных задач во многом определяются характером и раз­мерами организации, особенностями выпускаемой ею про­дукции.

В ряде организаций формируются службы управления, объединяющие под руководством директора по персоналу все подразделения, имеющие отношение к работе с кадра­ми. На основе отечественного и зарубежного опыта можно сформулировать главные цели системы управления персона­лом: обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, их активное использование, профессиональное и социальное развитие.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер по созда­нию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы ор­ганизации. Поэтому планирование, формирование, перерас­пределение и рациональное использование человеческих ресурсов в организации является основным содержанием уп­равления персоналом. Особую значимость — наряду с таки­ми ресурсами, как финансы и производственный капитал, — приобретают знания, опыт, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, мотивация и ценностные ориентиры ра­ботников.

Как целостная система управление персоналом имеет определенные функции, ставит перед собой соответствую­щие задачи, и направлено на обеспечение необходимых ре­зультатов. Можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

ü организационная (заключается в планировании источни­ков комплектования кадрами на основе информированности о потребности в них и о сроках набора);

ü социально-экономическая (представляет собой ком­плекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала);

ü воспроизводящая (обеспечивает создание учебно-ма­териальной базы и развитие персонала).

Основными задачами управления персоналом организации являются:

ü кадровая работа, выработка путей формирования и раз­вития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

ü мониторинг трудового поведения коллектива и отдель­ных работников, а также трудовых отношений и управления этими явлениями с целью обеспечения баланса интересов с позиций как экономической, так и социальной эффективности;

ü формирование и организация деятельности службы уп­равления персоналом (кадровой службы) организации;

ü оказание помощи линейным руководителям при коорди­нации кадровой работы в руководимых ими структурных под­разделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволит:

ü осуществлять подбор кадров, их расстановку и органи­зационное взаимодействие для реализации стратегии разви­тия организации как производственно-хозяйственной систе­мы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

ü создавать условия для эффективной работы персонала организации, повышения деловой самоотдачи сотрудников;

ü обеспечивать нововведения, повышать гибкость орга­низации, ее способность противостоять дестабилизирующе­му воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Каждая организация заинтересована в повышении своей конкурентоспособности, что требует как внедрения высоких технологий, так и привлечения наиболее способных и квали­фицированных работников. Подбор таких работников — одна из основных задач службы управления персоналом. Чем выше уровень профессионализма работников, их умений, на­выков, способностей, трудовой мотивации, тем быстрее со­вершенствуется и более продуктивно используется матери­альный фактор организации.

В условиях развития рыночных отношений, конкуренции, существования различных форм собственности эффективное функционирование организации невозможно без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов деятельности, что в полной мере относится и к кадровой политике. Форми­руя стратегию деятельности организации в управлении пер­соналом, необходимо исходить из разнообразия типов пове­дения и ценностных ориентации работников.

Совершенствование управления персоналом осуществля­ется в следующих аспектах:

§ технико-технологическом;

§ организационно-экономическом;

§ правовом;

§ социально-психологическом;

§ педагогическом.

Технико-технологический аспект отражает уровень раз­вития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, и др.

Организационно-экономический аспект связан с вопро­сами планирования численности и состава работников, мо­рального и материального стимулирования, использования рабочего времени.

Правовой аспект в первую очередь включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персона­лом. Следует учитывать, что отдельные ситуации, возника­ющие при управлении персоналом, могут регулироваться нор­мами других отраслей права, в. частности гражданского, административного, образовательного, уголовного и др.

Социально-психологический аспект отражает важность изучения теоретической и прикладной науки о поведении че­ловека в обществе, знания методов воздействия на личность и группы, умение использовать эти методы и вводить соот­ветствующие процедуры в практику управления.

Педагогический аспект предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием, обучением, повышением квалифи­кации персонала и с наставничеством.

Управление персоналом должно полностью соответствовать концепции развития организации и включать три основные ста­дии: формирование, использование и стабилизацию персонала.

Формирование персонала предусматривает прогнозиро­вание структуры персонала; определение потребности в кад­рах; планирование персонала; привлечение, подбор, размеще­ние персонала; заключение трудовых договоров и контрактов.

Использование персонала состоит в создании постоянно­го кадрового состава; обеспечении рабочих мест; управле­нии карьерой, т.е. в профессионально-квалификационном и должностном продвижении работников.

Стабилизация персонала включает учет квалификации и персональных навыков сотрудников и формирование соответствующего банка данных; оценку результатов труда для выявления потенциала каждого работника в целях его опти­мального использования; обучение, повышение квалификации; улучшение морально-психологического климата.

Управление персоналом должно ориентироваться на тен­денции и планы хозяйственного развития по достижению ос­новных целей организации и учитывать следующие аспекты: долгосрочное развитие организации; сохранение ее рыночной независимости; сохранение финансового равновесия; закреп­ление достигнутого.

В зарубежной литературе управление персоналом носит название «менеджмент персонала», или «кадровый менедж­мент», основной функцией которого является разработка и реализация кадровой политики на всех уровнях управления, включая топ-менеджеров, руководителей подразделений и сотрудников службы управления персоналом. Отсюда мож­но сделать вывод, что управление персоналом — одно из ве­дущих направлений менеджмента.

В теории и практике управления под менеджментом понима­ется процесс руководства (управления) отдельным работником, рабочей группой и организацией в целом. Главная цель участ­ников этого процесса — умение работать с людьми, добиваться их заинтересованности в постоянном и последовательном повы­шении экономических результатов работы организации. Таким образом, в самом определении менеджмента выделяются две части: управление деятельностью и управление людьми.

Управление деятельностью складывается из планирова­ния деятельности, постановки производственных задач, со­здания системы оценки (измерения) проводимой работы, кон­троля за выполнением заданий.

Управление людьми включает обеспечение сотрудниче­ства всех членов трудового коллектива; кадровую политику;

обучение; информирование; мотивацию работников и другие важные составляющие работы руководителя.

Целями управления персоналом организации являются:

ü повышение конкурентоспособности организации в ры­ночных условиях;

ü повышение эффективности производства и труда, в ча­стности достижение максимальной прибыли;

ü обеспечение высокой социальной эффективности функ­ционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует реше­ния следующих задач:

§ обеспечение потребности организации в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

§ достижение обоснованного (оптимального) соотноше­ния между организационно-технической структурой производ­ственного потенциала и структурой трудового потенциала;

§ полное и эффективное использование потенциала работ­ника и производственного коллектива в целом;

§ обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мо-тивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

§ закрепление работника в организации, формирование ста­бильного коллектива как условие окупаемости средств, затра­чиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

§ обеспечение реализации желаний, потребностей и инте­ресов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квали­фикационного и должностного продвижения;

§ согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

§ повышение эффективности управления персоналом, до­стижение целей управления при сокращении издержек на ра­бочую силу.

Реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения системы управления персона­лом организации, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Персонал организации также является системой, состоя­щей из взаимосвязанных элементов. Система имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и многим Другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, квалификация, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодей­ствию) и др. Сама по себе система достаточно сложна и характеризуется множеством связей между элементами как по горизонтали (между работниками, структурными подраз­делениями, одноуровневыми органами управления), так и по вертикали (между разными уровнями вышеназванных эле­ментов, начиная от топменеджмента до низшего звена работников).

Основами управления персоналом являются определение траектории развития системы персонала w регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешне­го окружения, внутренних противоречий, задач организации как производственно-хозяйственной системы. Таким обра­зом, применительно к персоналу организации управление означает разработку и реализацию управленческого воздей­ствия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответ­ствие с текущими задачами деятельности организации и со стратегией ее развития. Управление подразумевает необхо­димость полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в производстве. Поэтому уп­равленческие решения направлены не только на отдельных работников, но и на поддержание производственных взаимо­связей между ними, непосредственно на структуру системы, ее пропорции, поведение, развитие.

Состояние системы управления персоналом определяет­ся как ее собственными целями, так и целями производства. Рабочая сила, занятая в организации, должна соответство­вать вещественному фактору производства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации произ­водства и труда). Итак, с одной стороны, наличествуют ра­бочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личностных качеств, с другой — имеются работники с различной профессиональной подготов­кой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны. Это сложная задача, посколь­ку и требования к работникам, и сам персонал организации постоянно меняются.

Таким образом, управляя персоналом организации, прихо­дится быстро реагировать на изменение численности работ­ников и форм занятости, структуры персонала, его мотива­ции и т.д. Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, тре­бования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда. Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие в ней нарушения. Оценка состояния системы, ее изме­нение под воздействием любого управленческого решения требуют учета именно этих связей, предотвращения негатив­ных откликов на разных уровнях. Для оперативного обеспе­чения требуемых результатов следует ориентироваться на методы управления, поощряющие самоорганизацию системы. Важно помнить и о такой особенности системы персонала организации: реакция на ситуацию, возникающую под влия­нием внутренних и внешних факторов, часто бывает замед­ленной, и даже своевременно принятые меры сказываются лишь через определенное время.

Дата добавления: 2014-01-11