Определение

Что такое организация?

Введение в теорию организации.

Москва 2009

Конспект лекций

Теория организации

Организацию трудно увидеть. Мы видим только то, что на поверхности: высо­кие здания, оборудованные компьютерами помещения, приветливых служа­щих, но в целом организация представляет собой нечто туманное и абстракт­ное. Она может быть размещена во многих местах и даже странах. Мы знаем о существовании организаций, поскольку соприкасаемся с ними ежедневно. Они настолько привычны, что мы считаем их чем-то самим собой разумею­щимся. Мы твердо знаем, что родились в роддоме, факт нашего рождения был зарегистрирован государственными службами, что мы учились в школах и университетах, покупали продукты, выращенные на фермах, лечились у вра­чей, приобретали дома, построенные строительными компаниями, в агентстве по недвижимости, одалживали деньги в банке, при необходимости обращались к пожарным, пользовались услугами транспорта при смене мес­та жительства, услугами правительственных учреждений, проводили 40 часов в неделю «на работе».

Организации, столь различные, как церковь, больница или завод, имеют некоторые общие характеристики. В этой книге мы будем пользоваться таким опреде­лением: организации представляют собой (1) социальные целостности, которые (2) преследуют определенные цели, (3) являются определенным образом структу­рированными, координируемыми активными системами, (4) связанными с окру­жающей средой.

Главное в организации — это не здание, не ее политика и не приемы работы; организацию создают люди и их отношения. Организации существуют, поскольку люди взаимодействуют друг с другом, выполняя определенные функции, которые позволяют достигать намеченных целей. Новые направления в менеджменте учи­тывают значимость человеческих ресурсов. Предполагается, что работникам сле­дует предоставлять больше возможностей для обучения и участия в совместном достижении общих целей. Менеджеры сознательно структурируют и координи­руют ресурсы организации, позволяя ей добиваться успеха. Однако, хотя сегодня обязанности могут быть распределены между отдельными подразделениями и специалистами разного профиля, большинство нынешних организаций стремятся развивать горизонтальную координацию и командные формы работы, когда представители разных профессий трудятся над общим проектом. Границы между подразделениями и организациями становятся более подвижными и проницае­мыми, а облик компании под действием внешней среды быстро меняется. Неко­торые компании к взаимной выгоде даже кооперируются со своими конкурента­ми, делясь информацией и технологиями.

Некоторые организации представляют собой большие многонациональные кор­порации. Другие — маленькие семейные магазинчики. Одни организации произ­водят автомобили или компьютеры, другие предлагают услуги: юридические, банковские или медицинские.

Огромная разница существует также между коммерческими и некоммерче­скими организациями.

Не следует, однако, забывать о некоторых важных различиях. Менед­жеры в бизнесе нацелены на поиск больших денег для своей компании, а в некоммерческих организациях усилия направлены на создание социального влияния. Уникальные особенности и потребности некоммерческих организа­ций, вызванные этим различием, создают большие проблемы для их руково­дителей.

Финансирование некоммерческих организаций обычно осуществляется за счет государственных ассигнований, грантов и пожертвований, а не из прибыли от продажи товаров и услуг потребителям. В бизнесе для повышения прибыли от продаж менеджеры стремятся к совершенствованию товаров и услуг. За услу­ги некоммерческих организаций клиенты, как правило, не платят. Поэтому главная проблема большинства из них — это поддержание устойчивого притока средств, обеспечивающих функционирование организации. Менеджеры неком­мерческих организаций, помогающих малоимущим, должны стараться свести внутренние расходы к минимуму и высокоэффективно использовать выделяе­мые им средства. Поскольку деятельность некоммерческих организаций не­возможно оценивать традиционно, по конечному результату, менеджеры часто вынуждены заниматься поисками критериев оценки их эффективности. Не­трудно сосчитать доллары и цены, но на основании чего можно оценить столь неуловимые «улучшение здравоохранения» или «изменение жизни лиц, лишен­ных гражданских прав»?

Менеджеры некоммерческих организаций также имеют дело с различными стейкхолдерами, услуги которых они должны предлагать таким образом, чтобы привлекать не только клиентов (потребителей), но и волонтеров и жертвователей. Трудно поверить, но организации, которые нам известны сегодня, в масштабах истории человечества появились относительно недавно. Даже в конце XIX века организаций различной величины и значения было немного: не было профсою­зов, торговых ассоциаций, крупный бизнес был распространен мало, так же как и некоммерческие или правительственные организации. Как все переменилось с тех пор! Промышленная революция и развитие крупных организаций преобразо­вали все общество. Постепенно они стали занимать центральное место в жизни людей, и их влияние на общественную жизнь огромно.

Организации — это все, что нас окружает и во многих отношениях влияет
на нашу жизнь. Что же делают организации? Перечислим семь причин, в силу которых организации важны для каждого из нас и для общест­ва в целом.

Организации существуют для того, чтобы:

1 объединять ресурсы для достижения желаемых целей и результатов

2 эффективно производить товары и услуги

3 содействовать инновациям

4 использовать современные производственные и информационные технологии

5 адаптироваться к изменениям среды и влиять на нее

6 приносить пользу владельцам, потребителям и работникам

7 приспосабливаться к новым требованиям по разнообразию рабочей силы и этических норм, а также по мотивированию сотрудников и координации их деятельности.

Организации производят товары и услуги, которые потребители хотят поку­пать по конкурентным ценам. Компании ищут новые пути производства и распространения товаров и услуг. Найдены два способа: электронный бизнес, о котором мы говорили ранее, и компьютерные производственные технологии. Повысить эффективность можно также путем изменения организа­ционной структуры и практики менеджмента. Организации ориентированы на инновации, а не на сохранение устаревших изделий или приемов.

Организации приспосабливаются к влиянию быстро меняющейся окружающей среды.

Крупные компании создают отделы, отслеживающие изменения окружающей среды и находящие способы адаптации к ее влияниям. Одно из наиболее значимых изменений окружающей среды сегодня — глобализация. Такие организации, как Соса-Со1а, АFS Соrроrаtion, Неinekon Вгеweries и IВМ, создают стратегические союзы и вступают в партнерские отношения с компаниями всего мира, стараясь влиять на ситуацию и участвовать в конкурентной борьбе в мировом масштабе.

Такими различными путями организации поддерживают свою важность в гла­зах собственников, потребителей и сотрудников. Менеджеры должны понимать, что этому содействует, а что оказывается бесполезным. Компания может прино­сить прибыль, когда создаваемые ею ценности, превышают затраты ресурсов.

Наконец, организациям необходимо приспосабливаться к расширению разнообразия рабочей силы, требований этики и социальной ответственности, а также находить эффективные пути мотивации работников к совместной работе и достижению, целей организации.

Организации формируют нашу жизнь, а квалифицированные менеджеры мо­гуч" формировать организации. Знание теории позволяет менеджерам создавать организации, работающие более эффективно.

Важным моментом в исследовании организаций стало введение понятий «закрытая» и «открытая» системы. Закрытая система не зависит от окру­жающей среды; она автономна, отгорожена и изолирована от внешнего мира. Хотя реально закрытая система не может существовать, ранние исследования организа­ций ограничивались рассмотрением их внутренней структуры. Ранние теории ме­неджмента, включая научную организацию труда, стили руководства и теорию организации производства (industrial engineering), рассматривали организации как закрытые системы, поскольку считали окружающую среду несущественным факто­ром и полагали, что можно повысить эффективность организации, меняя ее внутреннюю структуру. Управлять закрытыми системами, казалось бы, не составляло труда. Стабильная и предсказуемая окружающая среда не должна была создавать
никаких проблем. Главная задача менеджмента — эффективность организации.

Чтобы выжить, открытая система должна взаимодействовать с окружающей средой, обмениваясь с ней ресурсами. Она не заблокирована и должна постоянно приспосабливаться к окружению. Открытые системы могут быть чрезвычайно сложными. Их внутренняя эффективность — только одна из проблем, иногда самая незначительная. Организация должна находить и получать необходимые ресурсы, понимать изменения, происходящие в среде, и реагиро­вать на них должным образом, сбывать свою продукцию, а также контролировать и соотносить внутреннюю активность с неустойчивой и неопределенной внешней средой. Любая система, для своего выживания нуждающаяся в контакте с окру­жающей средой, относится к открытым. Открытую систему представляет собой и человек. То же можно сказать о нашей планете, городе.

Быстрые изменения, происшед­шие в последние десятилетия — включая глобализацию и растушую конкурен­цию, бум, связанный с Интернетом и электронным бизнесом, растущее разнооб­разие населения в целом и состава рабочей силы в частности побудили некото­рых менеджеров изменить свои взгляды на организацию, заставили воспринимать ее как открытую систему, а сам бизнес — как сложное и взаимосвязанное целое.

Чтобы понять организацию в целом, ее следует рассматривать как систему. Система представляет собой набор взаимодействующих элементов, по­лучающих ресурсы на входе из внешней окружающей среды, преобразующих их и выпускающих продукты на выходе во внешнюю среду как результат. Потреб­ность в поступлениях извне и реализации продуктов собственной деятельности отражает зависимость системы от внешней окружающей среды. Взаимодействие элементов означает, что люди и подразделения в организации зависят друг от друга и должны работать вместе.

Систему образуют несколько подсистем. Подсистемы выполняют специфические функции, необходимые для выживания органи­зации: производство, связи с внешней средой, и управления. Производственные подсистемы создают товары и услуги — это результат деятельности организации. Пограничные подсистемы осуществляют связи с внешней средой. Сюда относят­ся такие виды деятельности, как закупка сырья и продажа продукции. Эксплуа­тационные подсистемы обеспечивают бесперебойность работы организации и наличие материальных и людских ресурсов. Адаптационные подсистемы ответст­венны за изменения организации и ее приспособление к требованиям внешней среды. Особое место среди подсистем занимает менеджмент, отвечающий за ко­ординацию и определение направления работы всех подсистем организации.

Структурные параметры:

1.Формализованность организации — это то, насколько велик в ней поток письменной документации: описаний технологий, должностных инст­рукций, постановлений и внутренних руководств. Документы описывают поведение и виды деятельности. Степень формализованности организации часто оценивается путем простого подсчета страниц внутренней документации. На­пример, в крупных государственных университетах этот показатель весьма ве­лик, поскольку существуют целые тома правил, касающихся приема, опреде­ленных курсов, их включения в программу (или исключения из нее), студен­ческих ассоциаций, управления общежитиями и финансирования. Наоборот, маленький семейный бизнес может вообще не иметь письменных предписа­ний и осуществляться неформально.

2. Специализация — это степень, в которой решение задач органи­зации распределяется между отдельными работниками. Если специализация высока, каждый работник решает только узкий круг задач, если низка, круг задач, решаемых работниками, шире. Иногда специализацию соотносят с разделением труда.

3. Иерархия власти предписывает, кто и перед кем должен отчитываться, также сферу контроля каждого менеджера. Иерархия отражает объем контроля (чис­ленность подчиненных, подотчетных руководителю). Если сфера контроля узка, изображение иерархии вытянуто по вертикали, если широка, оно уко­рачивается.

4. Централизация — это то, на каком уровне в иерархии принима­ются решения. Если решения принимаются только на верхнем уровне, — ор­ганизация централизованная. Если право принятия решений делегируется ни­жележащим уровням, — организация децентрализованная. Организационные решения — централизованные и децентрализованные — касаются приобрете­ния оборудования, постановки целей, выбора поставщиков, установления цен, найма работников и выбора рынков.

5. Профессионализм — это степень формального образования и обученности сотрудников. Профессионализм считается высоким, если на подготовку сотрудников было потрачено продолжительное время. Обычно профессионализм оценивается как среднее число лет обучения работников. В медицине этот пока­затель может составлять 12 лет, а в строительной компании — меньше 10.

6. Структура штата — это то, каким образом люди распределе­ны по функциям и подразделениям организации. Структура штата выражается численностью административных сотрудников, клерков, специалистов и рабо­чих различных категорий.

Контекстуальные параметры:

1. Размер организации оценивается по численности ее сотрудников, кото­рая может определяться для организации в целом или для ее отдельных со­ставляющих (например, для завода или для конкретного подразделения). Организации представляют собой социальные системы; их размер обычно оце­нивается через численность служащих. Другие показатели: объем продаж или общая стоимость имущества, также позволяют судить о размере организа­ции, однако они ничего не говорят о размере человеческой составляющей социальной системы.

2. Организационная технология — это ее инструмен­ты, методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на вхо­де в ресурсы на выходе. Она показывает, как организация в действительно­сти производит товары и услуги и доводит их до потребителей. В понятие «технология» входят особенности производства, развитые информационные системы и Интернет. Автомобильный конвейер, аудитория в колледже и система срочной доставки — все это технологии, хотя и отличные друг от друга.

3. Окружающая среда — это все, что находится за пределами орга­низации. Ее ключевыми элементами служат промышленность, правительст­во, потребители, поставщики и финансовые круги. Элементами среды, наи­более сильно влияющими на организацию, часто становятся другие органи­зации.

4. Цели и стратегия организации определяют направление и приемы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций. Долго­срочные цели часто бывают прописаны в ее программных документах. Страте­гия представляет собой план действий, в соответствии с которым распределя­ются ресурсы и определяется способ взаимодействия со средой для достиже­ния целей организации. Цели и стратегии определяют масштабы деятельности и отношения с работниками, потребителями и конкурентами.

5. Организационная культура — это базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками. Ценно­сти могут касаться этики поведения, приверженности сотрудникам, эффек­тивности или работы с потребителями; это — нечто вроде цемента, объеди­няющего сотрудников организации. Организационная культура нигде не про­писана, однако ее можно наблюдать в рассказах, церемониях, одежде и оформлении офисов.

Одиннадцать структурных и контекстуальных параметров организаций, кото­рые мы рассмотрели, взаимозависимы. Если размер организации велик, техноло­гия рутинна и внешняя среда стабильна, в ней будут преобладать формализм, специализация и централизация. Отношения между отдельными параметрами организации в дальнейшем будут рассмотрены подробнее.

Параметры организации составляют основу для ее количественных оценок и анализа свойств, которые не может увидеть случайный наблюдатель; они дают важную информацию об организации.

Дата добавления: 2014-01-11