Производящая и обучающаяся организации

Приближаясь к идее обучающейся организации, менеджеры осознавали, что неко­торые специфические параметры организации необходимо изменить.

Рассматриваются пять элементов организации: ее структура, задачи, системы, культура и стратегия. Все эти элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга.

От вертикальной структуры к горизонтальной. Традиционно типичная структура организации требовала ее объединения снизу доверху в общей работе. Как пра­вило, сотрудничество между функциональными подразделениями было мини­мальным, и организация в целом координировалась и контролировалась посред­ством вертикальной иерархии, и лицом, принимающим решение, были менед­жеры высшего уровня. Такая структура могла работать весьма эффективно. Она способствовала росту производительности и совершенствованию навыков. Иерархия власти — чувствительный механизм инспектирования и контроля в больших организациях. Однако в быстро меняющейся окружающей среде иерар­хия оказывается перегруженной. Высшее руководство уже не может достаточно быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности.

В обучающейся организации вертикальная структура, создающая дистанцию между менеджерами на вершине организации и рабочими ее технического ядра, разрушается. Структура формируется по горизонтали в соответст­вии с технологией или, точнее, с функциями отделов. Вертикальная иерархия резко уплощается. Возможно, сохраняется высшее руководство по традиционным направлениям: финансам или человеческим ресурсам. Основные рабочие едини­цы обучающейся организации — команды, работающие по принципу самоуправ­ления. Границы между функциями практически стираются, поскольку в команды входят работники разных профессий. В некоторых случаях организации полно­стью отказываются от идеи подразделений. Оtikon Holding А/S, датская компа­ния, первой в мире изготовившая цифровой слуховой аппарат, не имела ни уста­ва, ни подразделений, ни постоянных функций, ни названий. Сотрудники посто­янно объединялись в различные самоуправляемые команды, работавшие над конкретными проектами.

От повседневных задач к расширению полномочий. Еще одно изменение каса­ется роли формальной структуры и степени контроля за работниками в процессе их деятельности. Вспомним, что научная организация труда требовала строгой регламентации любой работы и способа ее осуществления. Задача представляет собой регламентированный фрагмент работы, предназначенный конкретному работнику. В организациях традиционного типа задачи расчленялись на специализированные отдельные составляющие, как для работы на машине. Общее представление о задаче и контроль за ее выполнением относились к централизованному высшему уровню управления, а от рабочих требовалось лишь выполнять указание. Рольже составляет часть динамической социальной системы. Она требует расширения полномочий работ­ника, наличия свободы действий и ответственности, позволяющих ему использовать свои возможности для получения определен­ного результата или достижения цели. В обучающихся организациях работники выполняют определенные роли в командах или подразделениях, причем сами роли мо­гут постоянно меняться или адаптироваться к ситуации. Предписания сведены к минимуму, а знания, необходи­мые для решения задачи, и контроль за ее осуществле­нием, предоставляются скорее самим работникам, чем супервизорам или высшему руководству. Работников поощряют решать проблемы самостоятельно, взаимо­действуя друг с другом и с потребителями.

От формального контроля к распределению информации. В молодых маленьких организациях коммуникация обычно неформальна и осуществляется непосредственно, «лицом к лицу». Формальный контроль незначителен, а системы информации отсутствуют, поскольку высшее руководство компании обычно работает с подчиненными и решает все текущие проблемы непосредственно. Когда организации разрастаются и усложняются, расстояние между высшим руководством и работниками, непосредственно участвующими в производстве, увеличивается. Чтобы управлять увеличивающимся объемом информации, ис­пользуют формальные системы, которые также позволяют выявлять отклонения от установленных стандартов и намеченных целей.

В обучающихся организациях информация используется совершенно ина­че. Широко распространенное распределение информации позволяет органи­зации работать на оптимальном уровне. Обучающаяся организация стремится сохранять сходство с малой частной фирмой, все сотрудники которой имеют полное представление о компании, что позволяет им действовать быстро. Идеи и информация распространяются по всей компании. Менеджеры не столько используют информацию для контроля подчиненных, сколько ищут способы раскрытия каналов коммуникации, позволяющих идеям распростра­нился во всех возможных направлениях. Обучающиеся организации также поддерживают постоянные контакты с потребителями, поставщиками и даже конкурентами, что позволяет им развивать свои способности к научению. Информационные технологии служат одним из способов поддержания посто­янных контактов с людьми. В Вuckman Laboratories компьютерная информа­ционная сеть К'Netix объединяет 1200 работников из 80 стран и расширяет интеллектуальные возможности организации по удовлетворению нужд каждо­го потребителя.

От конкуренции к стратегии сотрудничества. В традиционных организациях, ориентированных на высокую производительность, стратегия формулирова­лась топ-менеджерами и вменялась в обязанность в организации. Именно топ-менеджеры решали, как следует себя вести в условиях конкуренции, пра­вильно использовать ресурсы и справляться с проблемами внешней окружаю­щей среды. Наоборот, в обучающейся организации стратегия развитая акку­мулирует в себе деятельность информированных и полномочных работников. Поскольку все они непосредственно связаны с потребителями, поставщиками и новыми технологиями, они помогают выявлять потребности и находить ре­шения, участвуя тем самым в выработке стратегии. Стратегию также развивает партнерство с поставщиками, потребителями и даже с конкурентами. Органи­зации не только соревнуются, но и сотрудничают, экспериментируя и стара­ясь найти лучшие пути обучения и адаптации.

От жесткой культуры к адаптивной. Чтобы организация была здоровой, ее культура должна поощрять приспособление к окружающей среде. Для многих организаций представляет опасность неподвижная, излишне конкретная куль­тура. Организации, весьма успешные в неизменной окружающей среде, часто становятся жертвами собственного успеха, когда среда начинает драматически меняться. Именно это произошло с Хеrох Соrр., о которой мы говорили ра­нее, когда менеджеры буквально вросли в свою бюрократическую культуру (Вигох) и не смогли реагировать на быстрые изменения технологий. Культур­ные ценности, идеи и практические приемы, позволившие добиться успеха в прошлом, помешали эффективной работе в новой, быстро меняющейся окру­жающей среде.

В обучающейся организации культура поощряет открытость, равенство, по­стоянное совершенствование и изменения. Сотрудники имеют представление о системе в целом, взаимосвязях ее элементов, а также их взаимодействии друг с другом и с внешней средой. Такой системный взгляд работников минимизирует барьеры внутри организации и делает границы между компаниями проницаемы­ми. Кроме того, не приняты никакие поступки или символы, создающие статус­ные различия, вроде директорской столовой или особых мест парковки. Каждый работник вносит свой вклад в общее дело, и организация становится местом формирования отношений, позволяющих людям полностью развивать собствен­ный потенциал. Внимание и уважение, проявляемые к каждому сотруднику, соз­дают климат, в котором люди не боятся экспериментировать, рисковать и оши­баться, а все это способствует обучению.

Ни одна компания не может служить моделью обучающейся организации, хо­тя многие современные преуспевающие фирмы обратились к идеям и формам работы, основанным на концепции живой, динамичной системы.

Современные менеджеры, стремящиеся превратить свои компании в обучающиеся организации, оказываются вовлеченными в борьбу. Проблема заключается в том, чтобы, меняя стиль мышления, поддержать определенный уровень стабильности, лавируя между порядком и хаосом.

Дата добавления: 2014-01-11