Установочное интервью, или беседа по найму

Варрант для приобретения акций компании «Электроприбор» дает владельцу право приобрести одну акцию по цене 250 руб. Рыночная цена обыкновенной акции составляет 530 руб. Используя теоретическую формулу, можно легко определить цену варранта:

Если бы владелец имел право купить три обыкновенные акции, тогда теоретическая стоимость варранта была бы 840 руб. ((530 - 250) х 3).

Возьмем те же данные, что и в предыдущем примере, кроме того, что рыночная цена обыкновенной одной акции составляет 210 руб. Цена варранта в этом случае составит —40 руб. ((210 - 250) x l).

Варранты не имеют инвестиционной ценности, потому что по ним не выплачиваются ни проценты, ни дивиденды. Кроме того, их владельцы не имеют право голоса. Следовательно, рыночная цена варранта основывается исключительно на возможности конвертации его в обыкновенные акции. Но рыночная цена варранта, известная как премия по варранту, обычно выше, чем его теоретическая стоимость. Вообще следует считать, что самый нижний предел стоимости варранта — это его теоретическая стоимость.

Стоимость варранта зависит от остатка времени до конца опциона, дивидендных платежей по обыкновенным акциям, изменений цен на обыкновенные акции, наличия его регистрации на фондовой бирже, а также цены маржи инвестора при размещении в альтернативные ценные бумаги. Варранты, как правило, имеют высокую оценку, когда период их жизни достаточно велик, дивидендные платежи по обыкновенным акциям небольшие и цена акций изменчива, также когда варранты зарегистрированы на фондовой бирже, а шансы инвестора при вложении в них велики (напомним, что варранты не требуют крупных вложений).

Предположим, что акции компании имеют текущую рыночную стоимость 1500 руб. Если цена исполнения варранта также составляет 1500 руб., то теоретическая ценность варранта равна 0 руб. Однако варрант будет продан с премией (положительная цена) при условии существования возможности, что рыночная цена обыкновенной акции может превысить 1500 руб. до истечения срока варранта.

Таким образом, чем длиннее срок окончания действия условий варранта, тем больше возможности получить премию, так как более длительный период действия варранта предполагает большую возможность его переоценки. И, конечно, чем ниже рыночная цена по сравнению с ценой исполнения, тем меньше возможная премия.

Предположим, что акции компании имеют текущую рыночную стоимость 1250 руб., а цена исполнения варранта составляет 1500 руб. Вслучае премия по варранту будет намного ниже, так как потребуется, тельное время для того, чтобы цена акции выросла выше 1500 руб. И инвесторы почувствуют, что цена акции не будет расти выше 1500 руб, будущем ни при каких обстоятельствах, то варрант будет оценен нулевой стоимостью.

И наоборот, если рыночная цена акций компании растет и начин превышать 1500 руб. за акцию, то и рыночная цена варранта будет расти, а премия — снижаться. Другими словами, когда цена акции превышает цену исполнения, рыночная цена варранта приблизительно равна теоретической стоимости. Это является причиной отсутствия премии по ранту.

Выпуск варрантов имеет следующие преимущества:

- позволяет компании выпустить долговые ценные бумаги с более низкой процентной ставкой;

- дает возможность компании получить дополнительную наличность после исполнения варрантов,

К отрицательным сторонам выпуска варрантов относят:

- снижение рыночной стоимости обыкновенных акций время исполнения варрантов;

- варранты могут быть исполнены тогда, когда компания нуждается в дополнительном капитале.

Следует иметь в виду, что существует определенная разница между варрантами (1) и правом (привилегией) на подписку (subscription right, или stock fight). Право (привилегия) на подписку предоставляет свободно действующим акционерам, оно может быть исполнено ими (покупка обыкновенных акций нового выпуска до их предложения в открытой продаже по льготной цене, т.е. по цене, ниже цены предложения в открытой продаже (public offering price)) (2).

1 Подписной варрант, варрант на подписку — ценная долгосрочная или бессрочная бумага, выпускаемая вместе с облигацией или привилегированной акцией и дающая владельцу право на покупку определенного количества обыкновенных акций того же эмитента.

2 Подобное право (привилегия) на подписку обычно действует в течение двух или четырех недель и может быть свободно передано другому лицу. В большинстве случаев одна имеющаяся у акционера акция дает право на приобретение одной акции нового выпуска, однако такое право может меняться по решению компании до выпуска новых акций.

Конвертируемые ценные бумаги (convertible security) — ценные бумаги (обычно облигации или привилегированные акции), которые могут быть обменены на оговоренное количество ценных бумаг иного вида (обычно обыкновенные акции) по предварительно установленной цене. Механизм формирования рынка конвертируемых бумаг также построен на основных принципах опционов и имеет сравнительно небольшую историю (с начала 1980-х гг.). Число обыкновенных акций, которое будет получено в обмен на конвертируемую облигацию или привилегированную акцию той же компании, называется коэффициентом конверсии (conversion ratio).

Коэффициент конверсии С_r определяется в момент конвертируемых ценных бумаг по формуле

где Р_vcs — номинальная (нарицательная) стоимость конвертируемой ценной бумаги;

Цена конвертации (conversion price) — это стоимость, по которой конвертируемые ценные бумаги могут быть конвертированы в обыкновенные ценные бумаги. Цена конвертации так же, как коэффициент конвертации, устанавливается в момент эмиссии конвертируемых ценных бумаг. Чем выше потенциальные возможности компании в увеличении доходов, тем выше конверсионная цена (conversion value).

Конвертируемая облигация считается квазиакционерной облигацией, потому что ее рыночная цена привязана к цене обыкновенной облигации в случае конвертации. Также конвертируемая облигация может считаться возможностью отсрочки выпуска обыкновенных акций по цене выше текущего уровня.

Если конверсионная цена обыкновенной акции составляет 550 руб., то облигация стоимостью в 22 000 руб. может быть конвертирована в 40 акций (22 000/550). Решая обратную задачу о конверсионной цене акции стоимостью 22 000 руб., конвертированной в 30 акций, получаем, что конверсионная цена составит 733,3 руб. (22 000/30).

Практически так же действует механизм конвертации привилегированных акций. Если, например, конвертируемая привилегированная акция номинальной (нарицательной) стоимостью в 1500 руб. конвертирована в четыре обыкновенные акции, то ее конверсионная цена составляет 375 руб. (1500/4).

При покупке одной облигации стоимостью 22 000 руб. держатель проинформирован, что он имеет право конвертировать облигацию в 10 э тированных обыкновенных акций. Следовательно, конверсионный коэффициент равен 10 акциям за одну облигацию. Так как номинал облигации 22 000 руб., то ее держатель заявляет эту сумму на конверсию. Конверсионная цена в этом случае равна 2200 руб. за акцию (22 000/10).

Допустим, инвестор купил конвертируемую облигацию стоимостью 22 000 руб., которая по условиям может быть конвертирована в 40 обыкновенных акций. Предположим, что обыкновенные акции продаются на, рынке по 770 руб., тогда держатель облигации может конвертировать ее в 40 акций стоимостью 30 800 руб. Из этого следует, что если конвертируемую облигацию продать как просто облигацию, она бы стоила 30 800 руб.

Компания выпустила конвертируемую облигацию номиналом 22 000 руб. Конверсионная цена — 880 руб. В этом случае коэффициент конверсии равен 25 (22 000/880).

Конверсионная стоимость ценной бумаги (Cv) определяется по формуле

Когда конвертируемая ценная бумага выпущена, то процент конверсионной премии (conversion premium)1 определяется по формуле

где РСр — процент конверсионной премии; Мv — рыночная стоимость; Cv — конверсионная стоимость.

Компания выпустила конвертируемую облигацию номинальной стоимостью 22 000 руб. Рыночная цена обыкновенной акции на день выпуска составляла 800 руб. Цена конвертации — 1000 руб. Необходимо определить конверсионную стоимость и процент конверсионной премии.

Коэффициент конверсии равен 22 (22 000/1000). Конверсионная стоимость равна 17 600 руб. (800 х 22). Разница между конверсионной стоимостью (17 600 руб.) и эмиссионной ценой облигации (22 000 руб.) составляет конверсионную премию (4400 руб.). Конверсионная премия может также быть определена как процент конверсионной премии. В нашем примере процент конверсионной премии равен 25% ((22 000 — 17 600): 17 600 х 100%).

Сроки конвертации могут не быть твердыми, а увеличиваться на какой-то период. Однако по прошествии определенного времени (fewer) обыкновенные акции будут обменены на облигации.

Как правило, конвертируемые ценные бумаги содержат оговорку (clause), защищающую их от процесса «разведения», или разбавления, капитала (dilution) путем уплаты дивидендов акциями или другими ценными бумагами, дробления акций и выдачи прав на подписку (stock rights). Оговорка обычно предотвращает эмиссию обыкновенных акций по цене меньше, чем конверсионная. Конверсионная цена снижается путем изменений за счет дробления акций или уплаты дивидендов ценными бумагами, давая возможность владельцу обыкновенных акций поддерживать свой интерес. Например, если происходит дробление акций (stock split) в объеме 3 к 1, то это обязательно в свою очередь вызовет утроение коэффициента конверсии. То же самое произойдет, если выплата дивидендов будет осуществляться акциями, это вызовет увеличение их общего объема, например, на 20%, следовательно, и коэффициент конверсии увеличится на 20%.

Решение о конвертации ценных бумаг зависит от многих факторов, и в первую очередь от сравнения процентов, получаемых по облигациям, с дивидендами по акциям, а также текущих и ожидаемых цен на акции. Так как владение акциями все-таки предполагает больший риск, чем владение облигациями, выбор во многом зависит от решения держателя облигаций увеличить свой риск.

Оценка конвертируемых ценных бумаг. Напомним, что конвертируемые ценные бумаги — это некий гибрид ценных бумаг, потому что они обладают атрибутами как обыкновенных акций, так и облигаций. Расчет при их приобретении строится на том, что держатель в конце концов получит и процентный доход (interest yield), и прирост капитала (capital gain). Процентный доход — это процентная ставка, которую эмитент обязуется платить владельцу облигации до наступления срока ее погашения, прирост капитала определяется по формуле

Прирост капитала как доход = (Цена конверсии) — (Цена акции на дату выпуска — Ожидаемая норма роста цены акции).

Конверсионная стоимость — это стоимость акции, полученной в результате конверсии. Поскольку цена акции растет, она и будет отражать конверсионную стоимость.

Например, облигация стоимостью в 22 000 руб. может быть конвертирована в 18 обыкновенных акций с рыночной стоимостью 1200 руб. за акцию. В этом случае конверсионная стоимость будет равна 21 600 (1200 х 18).

Допустим, что на дату выпуска конвертируемых облигаций на сумму 2 200 000 руб. рыночная цена акций составляла 300 руб. за акцию. Каждая облигация номиналом 22 000 руб. по условиям могла обмениваться на, 50 обыкновенных акций. Таким образом, коэффициент конверсии составляет 50. Количество акций, которые можно получить при конвертации выпущенных облигаций на дату выпуска, составит 5000 акций (2 200 000: 22 000 х 50 акций).

Конверсионная стоимость составит 1 500 000 руб. (300 х 5000). Если ожидается, что цена акции будет расти на 6% в год, то конверсионная стоимость в конце первого года будет равна:

Конверсионная стоимость в конце второго года:

Компания, которая выпускает конвертируемые облигации, рассчитывает, что стоимость обыкновенных акций будет повышаться и облигации будут конвертироваться. Если конвертация произойдет, то компания может выпустить еще порцию конвертируемых облигаций. Такая финансовая политика в западной практике известна как «прыжки лягушки» (leapfrog financing). Если рыночная цена обыкновенных акций падает вместо того, чтобы расти, держатель конвертируемых бумаг не будет их конвертировать. Такие конвертируемые бумаги, например, в американской практике называют подвешенными (hungup).

Для того чтобы окончательно понять, почему одни компании выпускают конвертируемые ценные бумаги, а другие их покупают, рассмотрим преимущества и недостатки этих ценных бумаг.

1) для компаний, выпускающих конвертируемые ценные бумаги:

- выпуск конвертируемых ценных бумаг является «подсластителем» (sweetener), т.е. определенным стимулом для других компаний их приобрести, так как такие ценные бумаги (облигации, привилегированные акции) обладают возможностью быть обмененными на обыкновенные акции, если существует тенденция последних к росту. Менеджеры часто считают выпуск конвертируемых облигаций отложенной продажей акций по привлекательной цене;

- выпуск конвертируемого долга позволяет сделать это по более низкой процентной ставке по сравнению с прямыми долговыми обязательствами. Поэтому часто менеджеры считают конвертируемые облигации видом «дешевого долга»;

- конвертируемые ценные бумаги могут быть выпущены на так называемом рынке с нехваткой средств (tight money market), когда даже для платежеспособной компании достаточно трудно получить кредит, выпустить обычные облигации или привилегированные акции;

- конвертируемые ценные бумаги обычно имеют меньше различного рода финансовых запретов, чем прямое долговое финансирование;

- конвертируемые ценные бумаги обычно обеспечивают среднюю цену выпуска выше, чем текущая рыночная цена;

- компания, выпускающая конвертируемые ценные бумаги, экономит на флотационных расходах (flotation costs), так как осуществляет их один раз. Компания, выпускающая сначала облигации, а позднее — обыкновенные акции, осуществляет флотационные расходы дважды;

2) для держателей конвертируемых ценных бумаг:

- конвертируемые ценные бумаги могут потенциально обеспечить значительный прирост капитала (capital gain) в случае роста рыночных цен на обыкновенные акции;

- они обеспечивают их держателю защиту, если производственные результаты деятельности компании падают;

- нормативная маржа (margin requirement) (1) для приобретения конвертируемых ценных бумаг меньше, чем для приобретения обыкновенных акций.

1) с которыми может встретиться компания, выпускающая конвер-
тируемые ценные бумаги:

- если цена акций компании имеет тенденцию к значительному росту, то для нее выгоднее финансирование путем выпуска регулярных обыкновенных акций по их высокой цене. Планировать выпуск конвертируемых облигаций по достаточно низкой цене и реализацию их на рынке клиентам в этих условиях невыгодно. При быстром росте курса акций держатели конвертируемых облигаций, несомненно, обменяют их на обыкновенные акции;

- компания обязана оплатить конвертируемый долг, если цена акций не растет;

2) для держателей конвертируемых ценных бумаг:

- доход по конвертируемым ценным бумагам ниже, чем по ценным бумагам, не обладающим конвертируемой опцией;

- конвертируемая облигация обычно субординирована (subordinated) (2), т.е. второстепенна, имеет более низкий статус и поэтому обладает более низким рейтингом.

1 Нормативная маржа — минимальная сумма, которую инвестор вносит в качестве депозита на счет брокера деньгами или «приемлемыми» ценными бумагами, когда приобретает конвертируемые ценные бумаги на заемной основе.

2 Субординированные облигации являются второстепенными в отношении претензий к активам по сравнению с другими задолженностями (т.е. претензии по ним выплачиваются после удовлетворения претензий по другим ценным бумагам, имеющим более высокий приоритет). Более того, некоторые конвертируемые облигации вообще ничем не обеспечены (debenture), кроме доверия к должнику и документируемого соглашения, называемого контрактом о предоставлении займа.

По этим причинам чаще всего конвертируемые облигации выпускают небольшие компании, как правило, имеющие достаточный опыт в спекулятивных операциях. Выпуск конвертируемых ценных бумаг не рекомендован компаниям с достаточно скромными темпами роста, гак как обеспечение конверсии ценных бумаг потребует длительного времени (цена обыкновенных акций растет крайне медленно, и это не вызывает желания держателей облигаций менять их).

Разница между конвертируемыми ценными бумагами и варрантами состоит в том, что:

- когда происходит конверсия, коэффициент задолженности компании снижается. Однако когда происходит исполнение варрантов, коэффициент задолженности остается неизменным;

- в соответствии с условиями погашения конвертируемых ценных бумаг выпускающая компания имеет возможность больше контролировать структуру своего капитала, чем при выпуске варрантов;

- варранты чаще всего размещаются частным образом, а выпуски конвертируемых облигаций доступны широкой публике.

Едва ли найдется хотя бы один претендент - от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы нанят на работу без установочного интервью.

Практически одинаково понимая смысл и содержание этого инструмента отбора, специалисты, тем не менее, называют его по-разному, одни при этом свою позицию сопровождают размышлениями и доводами, другие - предложенные дефиниции не комментируют. В англоязычной литературе разговор претендента с представителем работодателя обозначается как «интервью». Такое же определение укоренилось в соответствующих странах и в практике отбора. Авторы немецких профильных публикаций характеризуют метод как «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». «3аявительную беседу» часто обозначают также как заявительное интервью.

В целом под интервью понимается, согласно позиции В. Кесслера, целенаправленная устная коммуникация между одним или несколькими опрашивающими и одним или несколькими опрашиваемыми, причем на переднем плане стоит отбор информации о поведении и переживаниях опрашиваемой личности. Собеседование, с точки зрения У. Штоппа, предполагает, прежде всего «возможность двухстороннего личностного знакомства и в своем дальнейшем ходе - проверку в виде интервью письменных заданий в заявительных документах». Сверх того, продолжает автор, в рамках одного собеседования появляется повод добыть дополнительную информацию, например, об обосновании прекращения прежних трудовых отношений, о мотивах найма непосредственно на данную должность и о целевых представлениях кандидатов. Кандидат в ходе собеседования имеет возможность сформировать свое мнение о том, действительно ли должность, на которую он нанимается, соответствует его представлениям.

Персональное интервью, или разговор с претендентом, или ознакомительная беседа, по мнению А.Компы, дающему, судя по его толкованию, однозначные альтернативы первоначальному определению, помимо задачи как можно объективнее и шире познакомить претендента с предприятием и его возможным рабочим местом, нацелено на получение более полной информации о профиле и потенциале пригодности будущего работника. Сюда относятся данные о его характере, интересах и желаниях, способностях и квалификации. В собеседовании, или заявительном интервью, необходимо проверить, насколько совпадают представления предприятия и ожидания кандидата. При этом должны быть выяснены его способности к интеграции, обнаруживающиеся в способе поведения, интересах, ожиданиях, представлении цели, специальных знаниях и уровне работоспособности. Раздвигая рамки познавательной возможности метода, ученый видит собеседование как шанс дополнить и скорректировать уже имеющуюся (из заявительных документов, графологической экспертизы и различного рода тестов) информацию о кандидате. Кандидат во время собеседования, по версии Кнебеля, должен быть обязательно ознакомлен, помимо прочего, с требованиями и условиями труда, такими как рабочее время, состав сотрудников, доход, проинформирован о дополнительных работах, возможном повышении квалификации и профессиональном развитии, а также посвящен в принципы руководства персоналом и условия контракта.

Установочное собеседование, таким образом, представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы u/uли менеджером, в которой при обмене информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность. С другой - претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

Структурируя ожидаемое познавательное поле интервью при отборе персонала, специалисты выделяют в нем следующие элементы:

· получение личного впечатления о кандидате;

· выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

· сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

· выявление степени интеграционной способности кандидата, или другими словами - его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

· выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

· информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;

· создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

В отличие от тестирования, интервью относится к нестандартным и, как его иногда называют, половинчатым методам отбора. Последняя оценка исходит, очевидно, из того, что коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента таких инструментов, как тестирование, анализ биографических документов, профессиональные экзамены и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам Арви и Кампиона, проверялась в ходе многочисленных исследований и была квалифицирована как «недостаточная». В работе Рейли и Чао недостаточность подтвердилась выявленным авторами показателем 0,19, такая же валидность метода приведена А. Компой. В ходе проведенного Хантером и Хантером метаанализа результат был еще ниже - 0,14.

На практике, между тем, «едва ли существует сомнение в диагностической пригодности интервью при определении на работу. Скорее, имеется четко выраженная очевидная вера и как следствие - интервью распространяется все больше». Вопрос, какое место отводится диагностическим методам пригодности нанимаемых на работу, заданный менеджерам 50 самых крупных предприятий ФРГ выявил, что предпочтение отдается интервью.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей.

Первой целью можно считать установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную необходимую информацию и, с другой, - мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. как процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, обе стороны должны быть заинтересованы друг в друге, а также передать и получить всю полезную им информацию. Одной из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, - это проведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, мы портим репутацию компании, а главное - мы не получаем картины адекватного поведения человека. Противоположность этому подходу - интервью-продажа - также встречается нередко тогда, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предложить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая ее достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора, как правило, не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Основная идея, на которой должно быть основано эффективное интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, так же как нет универсально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу компании и кандидаты и есть неподходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы составили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по коллективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным последствиям: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью выявить полное или частичное несоответствие кандидата должности, чем сделать предложение человеку, который не подходит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу определенную структуру, которая весьма напоминает структуру коммерческих переговоров.

Первый этап - установление контакта. При этом интервьюеру нужно произвести первое благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе установления контакта уместно задать кандидату на должность несколько общих вопросов, предложить чашку кофе или чая. Естественно, что обстановка должна быть комфортной и располагающей. Если мы проводим интервью в шумном помещении, где постоянно присутствуют или куда заглядывают посторонние люди, установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые условия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выраженности каких-либо качеств, - например, для разведчика очень важно умение скрывать эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут в зависимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах, которые потребуется решить, вступив в должность. На этом этапе мы добиваемся сразу нескольких важных целей: мы проявляем вежливость и уважение к кандидату, мы имеем шанс его заранее замотивировать на работу в нашей компании, показывая ему позитивные (и правдивые!) особенности компании, и, наконец, мы начинаем говорить на одном или почти одном языке, так как кандидат уже немного понимает, в чем специфика бизнеса и компании. Кроме того, на базе предоставленной на данном этапе информации мы можем впоследствии строить различные cases, имея при этом возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя обстановке.

Третий этап - собственно интервью в традиционном понимании этого слова, то есть предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т. д. Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компании. В среднем время интервью колеблется от получаса до часа, однако в ряде случаев может длиться до полутора-двух часов. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации из-за распыления внимания и усталости участников. На этом, самом важном, этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

· Каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные методики. Например: мы хотим оценить основные мотиваторы кандидата. В такой ситуации мы можем использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и cases, т. е. ситуационные вопросы. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

· Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать cases и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начинает сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими и пытается «подстроиться» И дать социально желательные ответы.

· Вопросы необходимо задавать в быстром темпе.

· Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

Пример макета оценочного листа для подведения итогов интервьюирования кандидатов при найме


Вялая реакция						Импульсивная реакция
Точки зрения не вызывающие сомнения						Скептические точки зрения
Хаотичное построение предложений						Сложно-корректное построение предложений
Одностороннее мышление						Разностороннее мышление
Осмотрительное поведение						Активно-динамичное поведение
Вялая поза						Напряженно-судорожная поза
Холодный металлический голос						Теплый мягкий голос
Отклоняет строгое повиновение						Строгое повиновение подтверждает безусловно
нерешительный						Энергичная решительность
Много говорит о бывшем работодателе						Почти не говорит о бывшем работодателе

· Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов («расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы» или вопросы о причине смены всех мест работы и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.

· Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того, как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, то это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цели. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что кандидату обещают перезвонить в любом случае и не перезванивают в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы перезвоним в случае положительного решения, а вы можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон, возможно, электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, это стоит оговорить, так как в ином случае кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет нам добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, которые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию и определить, насколько нам подходит кандидат и как строить систему управления.

Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Кандидат на вакантную должность в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения Case: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение. Вот примеры построения такого Case:

Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), который из-за сложностей с таможней имеет истекающий срок хранения. Вы можете:

А) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

Б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

В) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.

Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, который очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:

А) дорогое, максимально масштабное исследование, размещение рекламы через Вашего партнера;

Б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участников фокус-группы и организацию тендера, в который включите и Вашего партнера;

В) предложите выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все вышеуказанные мероприятия или компания - клиент делегирует это Вам.

Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разбирается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).

Все Cases можно условно разделить на три большие группы:

В) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтересован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп Cases, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента.

Пример 1. Проверка навыков продаж и понимания бизнес-процессов в этой сфере:

вопрос	Что оценивается
Решение о сотрудничестве/покупке клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой их этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте.	Степень ответственности и понимание целостного процесса продажи
Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?	Способность оценивать ситуацию в ее развитии. Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя.
Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров	Знание техники продаж

Пример 2. Проверка навыков и понимание бизнес-процессов в сфере маркетинга:

вопрос	Что оценивается
Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж.	Навыки развития рынка, выхода на новые целевые группы, перепозиционирования
Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают убедиться самому в ее отличных характеристиках и высоком качестве	Навыки анализа поведенческих и ментальных особенностей целевых групп

Пример 3. Проверка обучаемости, умения быстро адаптироваться к новой информации (общая схема построения такого рода cases состоит в том, что мы задаем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные).

вопрос	Что оценивается
Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции наших основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия.	Техника продаж, работа с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте.
Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?	Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта.

Все приведенные Cases апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы, те Cases, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в организации и ее корпоративной культуре.

Кроме этого, существует и другой вид Cases. К нему относятся задания, требующие найти выход из смоделированных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше». Вот примеры таких Cases:

Case 1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия...

Этот case очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: насколько четко человек будет стремиться к достижению цели встреча с клиентом - или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого case также имеет смысл обратить внимание на следующие моменты:

- Скорость реакции/ переключения на следующий шаг.

- Методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое. В этот момент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, также нередко проявляется степень конфликтности/ агрессивности (потребую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

Case 2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только стодолларовые купюры. Ваши действия...

В данном case мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.

Case 3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия...

Этот саsе, помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций, выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.

Case 4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл написанного. Ваши действия...

С помощью этого case мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.

Case 5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву». Ваши действия...

В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.

Все рассмотренные Cases дают нам возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или саsе-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНЫЕ ИНТЕРВЬЮ

Проективные методики заключаются в особом способе построения вопросов. Вопрос ставится таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. В основе такого построения интервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

· Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно.

· И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимают довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временных возможностей - требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

· Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социaльнo желательных ответов.

· Необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.

· Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является именно наиболее значимым для него.

· Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.

· Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).

· Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.

· Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
	Что нравится людям в работе?	Мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
	В каких ситуациях оправданна ложь?	Допущение обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет?	Мотивы честного поступка/ поведения
	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» зоны с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
	Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как Вы считаете, это связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидании успешности от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

Получив ответы на проективные вопросы, можно:

~ соотнести ожидания кандидата на вакантную должность с реальной ситуацией в компании;

~ проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.

Первая тематическая группа проективных вопросов: мотивация

Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационнoгo руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

· Мы говорим о личностных мотивах/потребностях и ценностях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

· Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

· Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

· Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы/потребности будущего или реального сотрудника.

· Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-таки связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно осуществив оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

· Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

· Мотиваторы (в дальнейшем используем этот термин в том значении, которое определено в данный момент, хотя ряд исследователей мотивации, например Герцберг, разделяли понятия мотиваций и гигиенических факторов) - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или/и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).

Вторая тематическая группа: ценности, честность, лояльность

Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группе, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.

Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:

Вопрос: Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других - нет?

l-й вариант ответа: Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.

Интерпретация: Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.

Интерпретация: Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.

3-й вариант ответа: Где-то просто нечего украсть.

Интерпретация: Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.

4- й вариант ответа: Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.

Интерпретация: Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.

Вопрос: Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?

l-й вариант ответа: Заинтересованы в результате.

Интерпретация: Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также позитивную модель ответственного отношения к делу - заинтересованность в результате.

2-й вариант ответа: Правильно поставлены цели, люди знают, что надо делать.

Интерпретация: Аналогично предыдущему, при этом в управлении таким человеком следует учитывать значимость четкости целей.

3-й вариант ответа: Так контроль и без руководителя есть кому осуществлять: зам на месте, и, потом, все равно руководитель узнает.

Интерпретация: Ответ требует дальнейшей проверки того, насколько способен кандидат работать без давления и контроля, так как в данном случае единственное объяснение ситуации заключалось в том, что контроль все-таки есть, т. е. не была даже допущена мысль о том, что люди все-таки могут работать и совсем без контроля.

Четвертая тематическая группа: коллектив, общение с людьми

К этой группе относятся вопросы 5 и 6. Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. 6-й вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они, скорее, показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.

При анализе ответов, касающихся коллектива, также стоит обращать внимание на сбалансированность или ее отсутствие в личных и рабочих отношениях:

дружный, веселый, сплоченный - только личные отношения;

структурированный, с четко поставленными целями, nрофессиональный - только рабочие отношения;

nрофессиональный, единомышленники, взаимовыручка - баланс.

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у уже работающих сотрудников.

Прочие тематические гpyппы проективных вопросов

Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают карьерный рост социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены желания карьерного роста другими факторами не происходит, то можем определить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы сумеем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда карьерный рост в ближайшее время невозможен.

Ответ показывает основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов, таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что, пока мы делаем только предположения, необходима дальнейшая проверка, например, при помощи Cases. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.

Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и оценить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент - это клиент, который сам не знает, чего он хочет». Если в обязанности будущего сотрудника, в первую очередь, входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ для нас абсолютно нейтрален.