Стратегии диверсифицированного роста

- реализуются в том случае, когда фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Диверсификация – проникновение предприятий в другие отрасли производства. (не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности).

Диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Стратегия диверсификации предполагает включение в бизнес-портфель предприятия новых сфер бизнеса посредством:

1. приобретения предприятий – покупка готовой компании позволяет избежать значительных временных затрат на создание необходимой информационной базы, системы обеспечения ресурсами, каналов сбыта, репутации серьезного конкурента, обеспечения признания торговой марки. Однако поиск нужной для приобретения компании может вызвать затруднения – купить благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой;

2. создания предприятий с «нуля» - предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна преодолеть входные барьеры, осуществить инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и т.д.

Создание новой компании выгодно в тех случаях, когда:

1) для этого имеется достаточно времени;

2) конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;

3) выход на рынок таким путем дешевле, чем покупка другой компании;

4) фирма располагает необходимым для успешного функционирования опытом.

3. создания совместных предприятий – эффективно, в тех случаях, когда:

- рискованно или неэкономично осуществлять деятельность в одиночку;

- партнеры вносят в общее дело свою долю специфических знаний и ресурсов, которых нет у другого;

- возможность преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры, получение доступа к каналам распределения на национальном рынке. Проблема состоит в определении ряда вопросов: кто обладает правом контроля за потоком наличности и распределением прибыли, сколько продукции экспортировать, по каким стандартам производить – по национальным или местным

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

1) Стратегия централизованной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы;

2) Стратегия связанной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт по своим качествам должен быть сопутствующим производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта;

Следствием связанной диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты (стратегические соответствия), проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов.

Синергизм – это:

- эффект совместных действий, который выше простой суммы индивидуальных усилий (2+2=5);

- стратегические преимущества, которые возникают при соединении нескольких предприятий в одних руках;

- суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям.

Синергетические эффекты (стратегические соответствия) определяются как одинаковые статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга, например:

- маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, одни и те же торговые марки, послепродажный сервис);

- производственные (единые источники материальных ресурсов и поставщики, единые производственные мощности, одинаковые технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Главной целью горизонтальной диверсификации является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Достигается экономия на масштабе производства, снижается опасность конкурентной борьбы, расширяется спектр товаров или услуг. Часто важной причиной этой стратегии является географическое расширение рынков, в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

3) Стратегия несвязанной (конгломератной) диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми продуктами, и реализует их на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несвязанная диверсификация – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Это скорее диверсификация капитала, а не производства, при этом могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Предприятия, осуществляющие стратегию несвязанной диверсификации, называются корпорациями, конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, связанное с тем фактом, что различные отрасли могут находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться денежными потоками и инвестиционными ресурсами, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую квалификацию.

Дата добавления: 2014-01-13