Досвід управління якістю в Японії

Система управління виробництвом і якістю продукції, розроблена японцями, визначена особливими умовами, що склалися в Японії та сприятливо відобразилися на створенні та застосуванні ефективних систем і технологій. Такими умовами були: мала територія, відсутність в необхідній кількості сировини і енергоресурсів, перенаселеність та головне – розуміння усіма японцями цих умов.

Японську систему управління поділяють на дві основні групи. До першої групи відносяться методи, що пов’язані з проблемами ефективності виробництва; до другої – з проблемами якості. Кожна група або система складається з простих методів і прийомів.

Та частина японської системи, що спрямована на підвищення ефективності виробництва, відома під назвою «точно вчасно», прямо пов’язана з матеріальними витратами, рівнем продуктивності праці та ефективності виробництва.

Існують в Японії ще ряд інших методів і прийомів, що використовуються для підвищення якості продукції. Вони об’єднані під загальною назвою «комплексне управління якістю продукції» і впливають на підвищення ефективності шляхом викоренення браку тощо.

Принцип управління якістю продукції в Японії суттєво відрізняється від тих, що використовуються в Європі та США.

Так, контроль якості здійснюється на трьох рівнях:

- загальний фірмовий контроль якості, що складається в управлінні якістю всією виробничою діяльністю, включаючи регулювання якості продукції, її собівартість, обсяг виробництва і збуту, розмір запасів тощо;

- контроль якості з участю всіх робочих, інженерно-технічних робітників та службовців;

- повний контроль якості.

Термін «якість» поширюється не тільки на продукцію, але й на обслуговування, працю, інформацію, технологічний процес, якість роботи робітників.

Гарантію якості розуміють не як проведення суворого контролю та строку придатності, а щоб споживач купував продукцію з бажанням і користувався нею на протязі тривалого часу.

Найбільш передовим методом, що почав застосовуватися більше 40 років тому в японській суднобудівельній та автомобільній промисловості, є виробництво продукції методом «точно вчасно».

Ідея методу складається в наступному:

- виробляти і постачати готові вузли саме до моменту збирання готового виробу;

- окремі деталі – до моменту збирання вузлів;

- матеріали – до моменту виготовлення деталей.

Метод виробництва «точно вчасно» був заснований на виробництві продукції малими партіями. Чому саме так? Річ у тому, що, якщо замовляти матеріали і комплектуючі крупними партіями, - треба мати великі запаси, що підвищує витрати виробництва. Якщо замовляти їх малими партіями – такі витрати знижуються. Але більш частіші замовлення призводять до додаткових витрат на налагодження устаткування. Для виходу з цієї ситуації визначають оптимальний розмір замовлення. Він дорівнює сумі витрат на зберігання запасів і витрат від налагодження обладнання (див. рис. 10.2).

Формула і цей графік для обчислення оптимального розміру замовлення були виведені в 1915р. двома авторами – Ф. Харрісом і Р.Х. Уілсоном, та були підґрунтям теорії управління виробничими запасами до 70-х років. Японські фахівці пропонують оптимальний розмір замовлення визначати наступним чином:

Витрати Загальні витрати

за період

часу Витрати на утримання

запасів

Витрати на виконання замовлення та налагодження обладнання

0 оптимальний розмір кількість

замовлення (розмір партії)

Рис. 10.2. Визначення оптимального розміру замовлення

1. Витрати по запасам і налагодженню обладнання найбільш суттєві, але, окрім цих, існують ще інші, які залежать від розміру партії, що випускається (це витрати на якість, продуктивність, інтерес до праці робітників тощо).

2. Якщо більша частина витрат є практично постійною величиною, то можна добитися скорочення витрат з налагодження обладнання.

Концепція оптимального розміру замовлення використовується не тільки при визначенні розмірів партії продукції, що випускається, але й при

знаходженні оптимальної величини замовлення на постачання матеріалів

і комплектуючих для підприємства.

В цьому випадку криву з налагодження обладнання треба уявити як криву витрат, що зв’язані з організацією замовлення на постачання матеріалів і комплектуючих для підприємства.

З урахуванням постійних витрат виробництва (витрати на технічну підготовку виробництва і матеріальні ресурси) оптимальний розмір партії буде дорівнювати одиниці (див. рис. 10.3).

Витрати Витрати на виконання замовлення

на період та налагодження обладнання

часу

Витрати на утримання запасів

Постійні витрати (витрати на технічну підготовку

1 виробництва і управління матер. ресурсами)

0 Оптимальній розмір Кількість

замовлення (розмір партії)

Рис. 10.3. Поштучне виробництво

Перевагами від застосування методу «точно вчасно» є зацікавленість робітників, скорочення браку і підвищення якості продукції, зростання відповідальності працівників.

Кроком вперед для розвитку методу «точно вчасно» є застосування системи «канбан» в компанії «Тойота». Її впровадження пов’язано з спеціальною карткою в якості сигнальної інформації. Картка вказувала на необхідність постачання додаткової кількості деталей або була замовленням для виготовлення додаткової кількості деталей.

Якщо картку трактувати як замовлення для постачання, то система

«канбан», виявляється, існує давно і практично на всіх підприємствах. В промисловості та в будівництві давно склалася традиція оформлювати замовлення якою-небудь карткою (наряд, наряд – замовлення, маршрутна картка тощо). Але ці картки не мають нічого спільного з системою «канбан», тому що вони використовуються в системі, де розподіл замовлень та контроль за їхнім використанням здійснюється за принципом «виштовхування», а особливості системи «канбан» ґрунтуються на принципу «витягування».

Система «виштовхування» ґрунтується на графіку виробництва продукції, робіт. Для цієї мети розробляється довгостроковий план випуску продукції у відповідності до прогнозу попиту. На його основі детально розробляються графіки виробництва вузлів і деталей, а також плани постачання. Це називається системою «виштовхування», тому що графік випуску ніби штовхає людей на те, щоб виробляти продукцію, а потім «виштовхує» деталі на інші ділянки виробництва. Ця система відома як планування потреби в матеріалах.

В минулі часи система «витягування» діяла стихійно. Покупець розташовував замовлення, але виявлялося, що виробник виконати в повному обсязі його не зможе. Тоді деталі «витягували», або, інакше кажучи, діставали.

Система «канбан» забезпечує виробництво деталей у міру необхідності в них і не потребує здогадок відносно майбутнього попиту, а тому не потребує створення надмірного запасу. Але ця система ефективна тільки в умовах виробництва з використанням методу «точно вчасно», особливо в умовах скорочення часу на переналагодження обладнання та зменшення розміру партії. Система «канбан» працює за принципом прямого поповнення запасу, але при малих партіях.

Переваги системи «канбан»:

1. Скорочуються складські витрати, число контейнерів при переміщенні від одного робочого місця до іншого.

2. Підвищується продуктивність праці внаслідок скорочення браку тощо.

Межі її застосування наступні:

- працює тільки в комплексі з системою «точно вчасно»;

- деталі, постачання яких у виробництво здійснюється на основі системи «канбан», повинні використовуватися щоденно;

- вона не застосовується у виробництві деталей крупних розмірів.

Дата добавления: 2014-01-13