Лекция 7. Выбор и внедрение КИС

Под проектированием КИС понимается процесс разработки технической документации, связанный с организацией автоматизированной информационной технологии.

Документ, полученный в результате проектирования, носит название проект.

Цель проектирования – подбор технического и формирование информационного, математического, программного и организационно-правового обеспечения.

Этапы развития КИС:

Целью начальных этапов создания ИС, выполняемых на стадии анализа, является формирование требований к ИС, корректно и точно отражающих цели и задачи организации. Чтобы описать процесс создания ИС, отвечающей целям и задачам организации, нужно выяснить в чем заключаются эти цели и задачи. Нужно выяснить требования заказчиков к ИС и преобразовать их на языке моделей в требования к разработке проекта ИС так, чтобы обеспечить соответствие целям и задачам организации.

Проблема формирования требований к ИС остается до настоящего времени одной из наиболее трудно формализуемых и наиболее дорогих и тяжелых для исправления в случае ошибки. Именно поэтому столь велика роль начальных этапов ЖЦ создания ИС, когда эти требования должны быть выявлены и формализованы, в получении конечного результата.

Анализ первичных требований и планирование работ.

Оценить 1) преимущества внедрения данной системы

2) временные затраты

3) обосновать стоимость

Проведение обследования деятельности предприятия.

Определение организационной и топологической структуры предприятия, бизнес-процессов, анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам, уровня автоматизации и др.

Построение и анализ моделей деятельности предприятия.

Строятся 2 модели на языке IDEF0 – „модель как есть“ и «модель как будет». Переход от одной модели к другой осуществляется обычно 2-мя путями:

1) совершенствованием технологии на основе оценки эффективности («мягкий» реинжениринг)

2) радикальным изменением технологии и переосмыслением бизнес-процесса («жесткий» реинжениринг).

Разработка системного проекта (модели требований к будущей системе) или технического задания.

Техническое задание – это документ, утвержденный в установленном порядке, определяющий цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки автоматизированной системы управления, и содержащий предварительную оценку экономической эффективности системы.

Разделы технического задания:

Цель, задачи и назначение КИС, технические требования к системе, порядок функционирования системы, виды обеспечения КИС (организационное, информационное, техническое, математическое, программное) и требования к ним, состав и содержание работ по созданию системы, правила оценки качества построения и функционирования КИС.

Техническое проектирование (разработка технического проекта).

Технический проект – совокупность взаимосвязанной документации по всем трем структурным частям (общесистемной, функциональной и обеспечивающей) новой автоматизированной информационной технологии управления.

Этап разделяется на 2 стадии:

– проектирование архитектуры технологии, включающее разработку структуры и интерфейса компонент (АРМ), согласование функций и технических требований к компонентам, определение информационных потоков между основными компонентами, связей между ними и внешними объектами;

– детальное проектирование, включающее разработку спецификации каждой компоненты, требований к компонентам, а также построение иерархии модулей и межмодульных взаимодействий, проектирование внутренней структуры моделей.

Создание рабочего проекта.

На данном этапе осуществляется:

1) разработка рабочей документации:

– пояснительной записки

– функциональной и организационной структуры

– должностных инструкций

– инструкций по заполнению входных оперативных документов

– инструкций по использованию выходных документов

– инструкции по организации и ведению нормативно-справочной документации

– инструкции по организации хранения информации в архиве

– инструкции по подготовке информации к вводу в ПК

– расчет экономической эффективности системы

– мероприятия по подготовке объекта к внедрению

– ведомость документов.

2) разработка программных средств

разрабатывается новое ПО или производится привязка и адаптация приобретенного ПО к конкретным условиям.

Все три проекта (системный, технический и рабочий) являются описанием разрабатываемой технологии, но с различной степенью детализации. Процесс создания проектов – итерационный, то есть возможен возврат к предыдущим этапам для внесения уточнений или модификаций.

Ввод в действие разработанной информационной технологии (опытная эксплуатация, устранения замечаний по результатам опытной эксплуатации, промышленная эксплуатация).

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Сегодняшние авиалинии, сталелитейные заводы, консалтинговые фирмы и производители компьютерных чипов — все они построены на центральной идее Адама Смита: разделение и специализация труда, и как следствие этого — фрагментация трудовой задачи. Чем крупнее организация, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. И данное правило относится не только к промышленности

Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл выпуска продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не выгодной. Многоступенчатое разделение труда:

·Требует координации всех этапов производственного процесса, а это приводит к росту неэффективности производства.

· Много времени и сил уходит впустую на проверку работы других людей.

·Традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства.

·Рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд.

В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, от привычных пирамидальных структур и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Корпоративная структура станет более гибкой, творческой и новаторской, а это повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Это - основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», адресованной, прежде всего, предпринимателям и управляющим. С помощью многочисленных примеров, взятых из реальной жизни, авторы показывают, что конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих корпораций авторы предлагают реинжиниринг бизнеса, который, по их мнению, для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.

В центре реинжиниринга бизнеса находится идея, что необходимо идентифицировать и отказаться от устаревших правил и фундаментальных предпосылок, лежащих в основе нынешних деловых операций. Каждая компания перенасыщена негласными правилами, которые сохранились от предыдущих десятилетий: «Клиенты не чинят свое оборудование», «Для оказания качественных услуг необходимы склады на местах», «Решения по вопросам сбыта принимаются в штаб-квартирах». Эти правила построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которые больше не рациональны, не соответствуют реалиям сегодняшнего дня. Если компании не изменят эти правила, то любые предпринимаемые ими поверхностные реорганизации не будут эффективными.

Отдельные специалисты считают, что компании могут излечить свои недуги путем изменения корпоративных стратегий. Они должны продать одно отделение и купить другое, сменить свои рынки, войти в иной бизнес. Они должны жонглировать активами или реструктурироваться через механизм выкупа компаний в кредит. Но такой образ мышления отвлекает компании от проведения базовых изменений в их реальной работе. Это также объясняет глубокое презрение к повседневным деловым операциям. Компании представляют собой не «портфели активов», а людей, работающих вместе для того, чтобы изобретать, производить, продавать товары и обеспечивать послепродажное обслуживание. Если фирмы не преуспевают в том бизнесе, которым занимаются, это происходит потому, что их сотрудники не изобретают, не производят, не продают и не оказывают послепродажное обслуживание на должном уровне.

Некоторые люди, в том числе и многие менеджеры, видят причины проблем корпораций в недостатках управления. Если бы только компании управлялись иначе и лучше, они процветали бы. Однако ни одна из фантазий на темы менеджмента за последние 20 лет — ни управление по целям, ни диверсификация, ни «нулевое бюджетирование», ни анализ цепочки создания добавочной стоимости, ни децентрализация, ни кружки качества, ни реструктуризация, ни портфельное управление, ни управление посредством обхода рабочих мест, ни матричное управление, ни внутрифирменное предпринимательство, ни основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент — не обратили вспять процессы ухудшения конкурентных позиций многих компаний в различных странах. Они только отрывали менеджеров от реальных насущных задач.

Реинжиниринг авторы определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово — «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении — это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса — это все равно что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово — это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если ее затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее — такая компания вовсе не нуждается в реинжиниринге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Дата добавления: 2014-01-13