Приемы оптимизации общения

Отношение к использованию приемов в деловом общении неоднозначно. С одной стороны, бытует подход, нашедший наивысшее развитие в книгах Дейла Карнеги и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У данного подхода много сторонников, однако, он не только очень далек от этических принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав манипуляцию, коллеги по бизнесу и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может увязнуть в собственных играх. С другой стороны, в качестве альтернативного карнегианскому подходу вполне сложился основанный на этике общения свод правил, содержащийся в частности в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль, содержащаяся там, состоит в том, что некоторое количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако, все они должны быть проверены на предмет этического, основанного на доверии отношения к деловым партнерам. Этика делового общения тесно связана с корпоративной культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался определенный подход к человеку как к исполнителю регламента и соответствующая этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с подчиненным. В этом смысле и манипуляции были допустимее. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас скорее говорят некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.

В книге А.Панасюка приводятся несколько приемов оптимизации управленческого общения.

Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;

Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.

Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.

При использовании данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам:

«один смысл» (комплемент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);

«без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);

«высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);

«без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);

«без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).

Прием «терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.

Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.

Известно, что несовпадение поступков и распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:

осуждение при отсутствии коллегиальности;

обвинение в безволии при демократичности руководителя.

Поэтому так важно взаимопонимание и лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает, как минимум, мере три задачи построения взаимоотношений со стороны подчиненных:

1. оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;

2. защита и повышение авторитета руководителя;

3. коммуникативные умения, формирующие облик лояльного и приятного сотрудника.

Чтобы оказывать руководителю реальную помощь, необходимо:

· Быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;

· Разговаривать без раздражения;

· Не делать тематику личного общения достоянием общественности;

· Подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.

Для защиты авторитета руководителя полезно:

· Не подводить его;

· Делиться с руководителем собственным авторитетом;

· Воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.

Для повышения собственной привлекательности полезно:

· Быть тактичным, вежливым и приветливым;

· Не унижаться, но и не заискивать;

· Не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.

Общение между коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению доверия в отношении друг друга и, в конечном счете, укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто подобное можно сказать и о взаимоотношениях на рынке между партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы не раз наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать.

Доверие и делегирование полномочий [наверх]

В любом взаимодействии и распределении функций между людьми имеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получили наименование «клиент» и «контрактор». Клиент делегирует контрактору некоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Организации базируются на ролях, а роли - ни что иное, как группы делегированных задач.

Перечисленное выше основывается на социальных обязательствах, которые предполагают, что мы делаем что-то для других, понимая, что на нас рассчитывают. В этом смысле нормы - групповые предписания осуществлять или не осуществлять определенные действия, в основе которых лежит определенное доверие.

Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Доверие рождается в общении и взаимодействии как некоторая вторичная система наряду с ценностями и верованиями. Без доверия слаба как отдельная организация, так и взаимоотношения на рынке.

Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту У (контрагенту или коллеге), клиент должен верить, что то, чего он желает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение).

Определение доверия из учебника Д.Гамбретта «Доверие»: «Доверие- это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид А ожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, от которого зависит благосостояние А».

При доверии должны выполняться некоторые условия.

Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоей цели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, он не сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом случае ему незачем и доверять кому-либо.

Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальное состояние, комплекс установок клиента относительно контрактора по поводу его поведения, релевантного цели клиента.

Х - это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия. Это человек, наделенный внутренними целями и надеждами.

У - человек или даже объект, которому доверяют. Это может быть и инструмент, вовлеченный в действия Х, и даже естественное событие или сила. От него необходимо лишь следующее:

а) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р посредством некоторых действий Т;

б) результат Р полезен для Х (или цель Х) и Х рассчитывает на У в отношении получения Р;

Х доверяет У относительно РТ и для РТ; Х верит также, что Р возможен и достижим.

Поскольку действия У полезны для Х, и Х на них рассчитывает, это может означать, что Х делегирует право на некоторые действия и даже постановку промежуточных целей У. Это органичные отношения между доверием и делегированием. Иначе говоря, доверие это психологический двойник делегирования.

При делегировании Х нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. Х создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в которые включен У. Делегированная У задача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.

Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознания самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того факта, что Х использует его действия. Примером такого делегирования может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и птица без всякого осознания участвует в плане охотника.

Более строгая форма делегирования основывается на осознании У намерения Х использовать его действия; обычно эта форма основывается на принятии У цели X (по определенной причине: материальная компенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончившихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).

Доверие и делегирование - не одно и то же. Само слово «доверие» многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать «глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождающее зависимость одного человека от поведения другого.

Люди могут доверять без делегирования:

· если уровень доверия недостаточен для делегирования;

· если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, запрещающие делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

· в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

· клиент не имеет достаточно информации;

· клиент имеет альтернативу;

· клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уровни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Что руководитель предположительно может думать в отношении своего подчиненного (У), которому поручается выполнить некоторый проект. Во-первых, у него есть цель Р, к которой он стремится с помощью подчиненного. Во-вторых, у руководителя есть несколько надежд.

Надежда на «компетентность»: позитивная оценка У - У может быть полезным для достижения Р.

Надежда на «диспозицию»: руководитель должен верить, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

Надежда «зависимости»: Руководитель зависит от того, делегирует ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для руководителя будет лучше положиться на У, чем не положиться (слабая зависимость).

Надежда «осуществимости»: Руководитель должен верить, что цель Р может быть достигнута. Очевидно, что если руководитель доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.

Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новейшей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия делегирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентированный на установление личных отношений с подчиненными. Даже только самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетом описанной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Культура организаций, в которых доверие присутствует в минимальной степени, характеризуется значительной дистанцией между администрацией и подчиненными. Для них более характерны авторитарные методы управления. Такая ситуация, в конечном счете. Приводит в значительной внутренней отчужденности рядовых сотрудников от того дела, ради которого они ходят на работу. В подобных организациях не ценится человеческий капитал и за небрежение к себе он возвращает сторицей.

Итак, нами рассмотрено несколько тем, имеющих отношение к деловой коммуникации. Мы посвятили внимание значительному числу явлений, связанных с коммуникацией, и понятий, с помощью которых ее принято анализировать как в индивидуальном, так и в организационном контексте. Все они, так или иначе, связаны с культурой организации, влияют на нее или являются производными от нее. Знание рассмотренных явлений, с нашей точки зрения, может помочь руководителю вести себя в отношении коллег и руководителей других организаций более взвешенно и эффективно.

Дата добавления: 2014-01-13