Структурные разновидности организаций

Линейная структура управления.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему подразделениями. Все функции управления находятся в руках этого руководителя.

Достоинства:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток

документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– высокие требования к руководителю;

– структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования.

Вывод: линейная структура управления применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления.

Для данной структуры характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Достоинства:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида

управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки:

– нарушение принципа единоначалия;

– длительная процедура принятия решения;

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу;

– несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху».

Вывод: как и линейная структура, не используется ни одной крупной организацией ни в России, ни за рубежом.

Линейно-функциональная структура.

Эта структура является самой распространенной структурой иерархического типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией.

Основу этой структуры составляет, помимо линейного принципа руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подразделениям организации (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т. д.), а также «шахтный» принцип построения, который означает, что на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу.

Достоинства:

– улучшение координации в функциональных областях;

– уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки:

– отсутствие взаимодействия на горизонтальных уровнях;

– «эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем различных уровней управления до ее главного руководителя. В результате, попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.

Вывод: линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т.е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Линейно-штабная структура.

В основе ее лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанности. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем.

При этой структуре сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Достоинства:

– более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

– некоторая разгрузка высших руководителей;

– возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

– при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

– недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

– тенденции к чрезмерной централизации управления;

– аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная структура.

Дивизиональные структуры – это структуры, которые основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделов-дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перераспределением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Отделение (дивизион) – это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и реализацию определенной продукции и получение прибыли, в результате чего персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства организации остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган осуществляет жесткий контроль по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление, и которые ответственны за получение прибыли. В соответствии с этим дивизиональные структуры управления характеризуются как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные подразделения, которые полностью отвечают за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится по трем принципам:

– по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг);

– в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

– по региональной специализации (по обслуживаемым территориям).

Достоинства:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных единиц;

– разгрузка высшего менеджера;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

– высокая потребность в руководящих кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект.

Вывод: достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Проектная структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Достоинства:

– высокая гибкость;

– сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

– очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

– дробление ресурсов между проектами;

– сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

– усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Достоинства:

– лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

– более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

– более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

– относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

– улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

– любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

– сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

– трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

– необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

– частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

– возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

В дополнение считаю необходимым сказать, что мною был оглашен не полный список организационных структур. Некоторые авторы выделяют также сетевую, виртуальную, дивизионально-региональную, глобально-ориентированную, региональная, гибридная и другие структуры.

Дата добавления: 2014-01-13