Формы и виды контроля

Вопрос №6. Соотношение между судебной подведомственностью и подсудностью. Виды судебной подведомственности.

Вопрос №5. Особенности рассмотрения дел в судебном порядке.

С принятием ныне действующего КоАППа прослеживается тенденция на расширение административно-судебной юрисдикции:

1. увеличилось количество правонарушений, рассматриваемых судьями (раньше 6 составов, теперь – 120)

2. ввел новое понятие – подсудность дел об админ-м правонарушении

3. существенно изменились основания судебной подведомственности

4. админ-я подсудность сама по себе неоднородна, она основывается на нескольких критериях. Дела рассматриваются мировыми судьями, районным судом, арбитражным судом.

5. увеличилось до 5 количество видов наказаний, которые назначаются только судом.

6. судьи вправе привлекать к админ-й ответственности как ф.л, так и ю.л.

7. только судьи вправе взыскивать одновременно с рассмотрением дела материальный ущерб за правонарушение.

Судебная подведомственность – это разновидность родовой подведомственности это понятие шире чем подсудность и является первичным по отношению к ней, т.к. вначале нужно определить относится ли данная категория дел к рассмотрению в судебном порядке и если относится, субъекты правоприменения решает какой конкретно суд должен рассматривать дело в рамках подсудности.

Виды судебной подведомственности (уровни):

- императивный (исключительный) - дела данной категории не м.б. рассмотрены в ином порядке, кроме судебного: политические, социально-экономические правонарушения. Для них гарантируется высокий уровень административно-юрисдикционной деятельности.

- условные (относительные) - судьи будут рассматривать данные категории дел при условии, если субъект правоприменения передает дело на рассмотрение судье

- экстраординарные (при ЧС) – в исключительных случаях

Три подхода к классификации методов контроля приведены на рисунке 6.1.

Рисунок 6.1 - Классификация видов организационного контроля

Контроль с обратной связью подразумевает сравнение бюджетных и фактических результатов, тогда как контроль с прямой связью ¾ сравнение желаемых результатов (т. е. целей) с бюджетными. Ключом к эффективному контролю являются процедуры, которые позволяют менеджерам не только удостовериться в соответствии реальной деятельности планам, но и убедиться в том, что сами цели разумно соотносятся с возможностями организации по их реализации.

На рисунке 6.2 показана последовательность этапов бюджетного планирования и контроля.

Пример.

В качестве одной из своих краткосрочных целей руководство компании «Арсенал» рассматривает снижение накладных коммерческих расходов на 20% за следующие полгода. В процессе разработки бюджетов оказалось, что поставленную задачу можно решить двумя путями:

1) снизить комиссионное вознаграждение коммерческим агентам с 5 до 2%выручки;

2)отказаться от доставки заказов клиентам до магазина или офиса и перейти на выдачу заказов со складов самого «Арсенала».

Первый вариант может привести к увольнениям наиболее активных агентов, второй ¾ к потере большинства клиентов, что, безусловно, не соответствует стратегическим и тактическим целям компании. Таким образом, контроль с прямой связью на первом этапе выявил несоответствие разработанных бюджетов целям организации.

Рисунок 6.2 - Контроль с прямой и обратной связью в системе бюджетирования организации

В свете этого на второй итерации бюджетного процесса краткосрочные цели были пересмотрены и разработан бюджет коммерческих расходов, предусматривающий их сокращение на 5% по сравнению с текущим периодом. Планировалось достичь этого путем жесткой экономии расходных материалов и оптимизации схемы грузоперевозок. Однако по истечении бюджетного периода в ходе контроля отклонений выяснилось, что расходы за период в абсолютном выражении не сократились. При этом в течение периода имела место инфляция в размере 7%, которая повлияла не только на стоимость расходных материалов, но и на цену продукции самой компании, что (вместе с ростом интереса покупателей к продукции компании) привело к существенному росту комиссионных. В результате контроля с обратной связью было решено:

1) в ходе текущего контроля учитывать влияние изменения цен как на входящие ресурсы, так и на собственную продукцию и своевременно пересматривать гибкие бюджеты;

2) при планировании на следующие периоды учитывать возможную инфляцию в нормативах и бюджетах;

3) в связи с ростом рыночной активности компании на следующие периоды в качестве целей первого порядка рассматривать рост объемов продаж и выручки, а не снижение затрат.

Поскольку контроль с обратной связью требует знания фактических результатов, которые неизвестны до тех пор, пока событие не произойдет, он носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее. Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями. Может оказаться, что усилия всех участников бюджетного процесса не привели к созданию бюджетов, отвечающих целям организации, и в этом случае следует предпринять одно из двух действий (или оба сразу):

1) пересмотр целей: возможно, цели, сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации, невыполнимы в реальных условиях функционирования организации, и их следует пересмотреть в сторону приближения к действительности;

2) пересмотр бюджетов: возможно, разработчикам бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов.

Если же расхождение между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять бюджеты и приступить к их реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по окончании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если итоговый контроль выявил несущественность отклонений фактических результатов от плановых, можно считать бюджет успешно выполненным и с чистого листа приступать к разработке бюджетов следующих периодов. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все) действий;

3) пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов.

Возможно, руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения. При этом не следует забывать и о «перекрестной» ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются (иногда противоположным образом) на результатах другого.

Используя процедуры контроля с прямой и обратной связью, следует помнить, что ни один из этих видов контроля не позволяет выявить причины возникновения отклонений, а также не дает рецептов действий в той или иной ситуации. Возможности выявить причины отклонений и выработать корректирующие действия зависят от того, насколько хорошо руководители организации понимают процессы и процедуры, которые они пытаются контролировать.

Взаимосвязь двух видов контроля ¾ с прямой и обратной связью ¾ имеет и еще один важный аспект, связанный с общим учетным принципом непрерывности деятельности организации: осуществляя в текущем периоде контроль с обратной связью, мы почти всегда имеем в виду интересы будущего планирования и стратегические интересы организации в целом. Например, сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми, выявление причин отклонений и возможностей их избежать в будущем обязательно приведет к коррекции бюджетов на следующий год и повлияет на пересмотр краткосрочных целей, а также может привести к пересмотру стратегических целей и бюджетов.

Дата добавления: 2014-01-13