Анализ поля сил

Выявленные комбинации параметров приводят фирму к неизбежности изменений, больших или малых. При этом сильные стороны и возможности могут представлять движущие силы, а слабые стороны и угрозы — сдерживающие силы. Немецкий психолог Курт Левин¹ предложил особый методический прием, позволяющий сопоставлять движущие и сдерживающие силы, и назвал его анализом поля сил. Схематично этот анализ можно представить в форме диаграммы, где силы показаны стрелками разной толщины, символизирующей их мощность (рис. 10).

Рис. 10 Анализ поля сил

Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для нее во внешней среде, а также мнения об их соотношениях и вероятных последствиях могут порождать (и порождают!) в умах людей, в их настроениях, действиях и поступках новые силы, как движущие, так и сдерживающие. Допустим, какие-то предстоящие изменения, необходимость которых подтверждена результатами SWOT-анализа, напрямую никак не обусловливают требование сокращения персонала, но если персонал уверует в то, что такие сокращения неизбежны — возникнет мощная сдерживающая сила. Поэтому одним из продолжений SWOT-анализа, если по его результатам появляется необходимость изменений, является идентификация (определение) новых сил (движущих и сдерживающих), определение их мощностей, установление общей преобладающей силы и обоснование мероприятий по изменениям (планирование изменений).

Каждая сила в анализе поля сил должна быть поименована, в первую очередь должны быть установлены способы уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения (и даже не применения!) движущих, хотя кажется, что именно с использования движущих сил и следует начинать изменения, непреложно вытекающие из результатов SWOT-анализа. Но опыт показывает, что любое увеличение числа движущих сил (или усиление мощностей имеющихся) неизбежно приводит к появлению квази-ньютоновского эффекта, проявляющегося в том, что на каждую новую движущую силу появляется равная по величине и противоположно направленная сдерживающая сила, а с возрастанием общей суммы движущих сил равным образом увеличивается и противодействие сдерживающих сил. Зачем порождать этот эффект? Лучше начинать с того, что не вызовет дополнительного сопротивления, а именно — с ослабления сдерживающих сил.

Источниками новых противодействующих сил могут быть:

· личностные (амбиции, страх перед сокращением и др.);

· межличностные (существующая конфликтная ситуация);

· межгрупповые (одно подразделение предприятия конкурирует с другим из-за денег на приобретение оборудования);

· общеорганизационные (дефицит ресурсов);

· технологические (внедрение компьютеров);

· внешние (принятие и введение в действие новых законов).

Знание источников новых противодействующих сил, которые можно выявить посредством логического анализа, сопоставлений, наблюдений, изучения мнений людей (исполнителей), позволит избежать ошибок в управлении изменениями, обусловливаемыми результатами SWOT-анализа.

Важным аспектом SWOT-анализа является оценка степени риска, связанного с соотношением возможностей и угроз. Воспользуемся так называемым правилом (или критерием) В. Парето, суть которого сводится к тому, что если соотношение успеха от намечаемого мероприятия с риском составляет «80 на 20» (т. е. 80% успешного исхода и 20% неуспешного), то рисковать следует и можно приступать к осуществлению изменений. В противном же случае браться за них не стоит.

Сегодня, когда экономические блага жителей отдельных стран (в первую очередь технологически развитых) приобретаются за счет ухудшения экологической обстановки для всех людей планеты, этот критерий более чем актуален и, очевидно, не за горами то время, когда он будет включен в какой-либо регламентирующий хозяйственную деятельность межгосударственный (или общемировой) юридический документ (конвенцию, декларацию или др.).

Соотношение «80 на 20», как некое особое правило для оценки степени риска, имеет универсальный характер. Оно следует из другого вывода Парето, который он сформулировал на основе данных мировой статистики о том, что 80% всех богатств на Земле владеют 20% ее жителей, в то время как 80% людей владеют лишь 20% накопленных богатств. Это правило часто применяется и для объяснения любых других зависимостей, оно действительно универсально. Чтобы убедиться в этом, проведите следующее испытание. Соберите один рубль копейками и подбросьте эту горсть монет вверх так, чтобы они все упали на пол. А затем начните собирать их, фиксируя время на эту операцию, и вы увидите, что 20% от всего времени у вас уйдет на то, чтобы найти первые 80 коп., а 80% времени — на то, чтобы найти оставшиеся 20 коп. Этим правилом и рекомендуется в зарубежной учебной литературе пользоваться при оценке степени риска нового дела, любого изменения в сфере бизнеса.

Есть и другие подходы к оценке степени риска в бизнесе. Японский предприниматель Кадзума Татеиси² — основатель фирмы Омрон в таких случаях рекомендует использовать правило «70 на 30». Если, утверждает он, есть уверенность на 70%, что тот или иной проект изменений оправдает себя, следует браться за его осуществление. В противном случае — нет. Из утверждения Татеиси вытекает, что угрозы для принятия положительного решения при осуществлении новых проектов в условиях неопределенности не должны превышать 30%, т. е. его правило более смелое, чем правило Парето, поскольку оно допускает больший процент риска.

Ясно, что бизнес — рискованное занятие. Любой бизнесмен, начиная новое дело (как, впрочем, и продолжая прежнее), в большей или меньшей степени рискует. И применение правил Парето или Татеиси в известной степени настораживает бизнесменов, не позволяет им выходить за пределы разумного риска.

Дата добавления: 2014-01-13