Иерархические структуры управления

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ И ЧЕЛОВЕКОМ. НОВОЕ В ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Иерархические структуры управления имеют много раз­новидностей. Они формировались в соответствии с принципа­ми, сформулированными еще в начале XX столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерар­хического типа являются элементарные структуры. В литера­туре можно встретить мнение, что элементарная организаци­онная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При та­кой структуре в организации выделяются верхний уровень (ру­ководитель) и нижний уровень (исполнитель). На наш взгляд, можно отнести к элементарным организаци­онным структурам как линейные, так и функциональные организацион­ные структуры управления. Эти виды структур как самостоя­тельные не используются ни одним крупным предприятием ни в России, ни за рубежом. И только порой новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены, пусть даже в очень укороченный исторический период, проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти сто­летие назад. В связи с этим мы рассмотрим, что собой представ­ляют эти виды структур управления, тем более, что без опре­деленного сочетания линейного и функционального принци­пов построения организационных структур не обходится боль­шинство компаний.

Линейная структура управления приведена на рис. 2. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При струк­туре управления очень четко осуществляется принцип единона­чалия: во главе каждого подразделения находится руководи­тель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий еди­ноличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредо­точивающий в своих руках все функции управления. Руково­дители подразделений низших ступеней непосредственно под­чиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур харак­теризуется одномерностью связей: в них получают развитие толь­ко вертикальные связи.

Рис. 2. Линейная структура управления компанией

К достоинствам линейной организационной структуры уп­равления можно отнести:

1) единство распорядительства, простоту и четкость подчи­нения;

2) полную ответственность руководителя за результаты дея­тельности подчиненных ему подразделений;

3) оперативность в принятии решений;

4) согласованность действий исполнителей;

5) получение нижестоящими звеньями согласованных меж­ду собой распоряжений и заданий.

В качестве недостатков этого простейшего вида структур уп­равления можно назвать:

- большую информационную перегрузку руководителя, ог­ромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

- высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществ­ляемым подчиненными ему работниками;

- структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;

- структура негибка и не позволяет решать задачи, обус­ловленные постоянно меняющимися условиями функцио­нирования.

Линейная организационная структура управления примени­ма, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно со­здание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 3).

Рис. 3. Функциональная структура управления компанией

Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (фун­кций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Достоинства функциональной структуры управления мож­но свести к следующему:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за вы­полнение конкретных функций;

- специализация подразделений на выполнении определен­ного вида управленческой деятельности, ликвидация дуб­лирования в выполнении задач управления отдельными службами.

В качестве недостатков этого вида организационной струк­туры управления назовем:

- нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

- длительную процедуру принятия решений;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый исполнитель получает указания от не­скольких руководителей;

- несогласованность и дублирование указаний и распоря­жений, получаемых исполнителями «сверху»;

- каждый функциональный руководитель и функциональ­ное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достиже­ния поставленных перед компанией целей. В определенной степени способствуют ликвидации недостат­ков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная, линейно-функциональная струк­туры управления, предусматривающие функциональное разде­ление управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управле­ния. В этом случае функциональные подразделения могут прово­дить свои решения либо через линейных руководителей (в усло­виях линейно-штабной структуры), либо в пределах специаль­ных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в ус­ловиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления (рис. 4) лежит линейная структура.

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления компанией

При линейных руководителях созда­ются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функ­ций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицирован­ное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Дея­тельность функциональных специалистов в этих условиях сводит­ся к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач.

Окончательное принятие решения и передача его подчинен­ным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется прин­цип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов орга­низации.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа; до сих пор широко используемой во всем мире, функцио­нальные подразделения могут сами отдавать распоряжения ни­жестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией (рис. 5).

Рис. 5. Линейно-функциональная структура

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Линейно-функциональные структуры имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

В качестве преимуществ линейно-функциональных струк­тур, как правило, отмечают:

- стимулирование деловой и профессиональной специали­зации в условиях этой структуры управления;

- высокую производственную реакцию компании, т. к. она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

- улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-фун­кциональных структур управления, приведем целый пе­речень их недостатков:

- размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на го­ризонтальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования дей­ствий разных функциональных служб;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппа­рата управления из-за применения формальных правил и процедур;

- слабая инновационная и предпринимательская реакция ком­пании с такой организационной структурой управления;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды;

- затруднение и замедление передачи информации, что ска­зывается на скорости и своевременности принятия управ­ленческих решений; цепь команд от руководителя к ис­полнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Внутренний интерес отдель­ных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами, и очень сложно разобраться, что делается в каж­дом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Одним из недостатков линейно-функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту Виханский и Наумов образно назвали «эффект бутылочного горла». «Суть его в том, что развитие преимущественно вертикаль­ных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникших на различных уровнях органи­зации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегичес­ких задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это явля­ется не виной руководителя, а бедой используемой организа­ционной системы».

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяс­нить, при каких же условиях они сглаживаются:

- линейно-функциональные структуры управления наибо­лее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся за­дачи и функции, т. е. в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

- достоинства этих структур проявляются в управлении ком­паниями с массовым или крупносерийным типом произ­водства, в компаниях, выпускающих относительно огра­ниченную номенклатуру продукции;

- они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприим­чиво к прогрессу в области науки и техники;

- линейно-функциональные структуры успешно применяют­ся в компаниях, действующих в стабильных внешних ус­ловиях.

Для эффективного функционирования компании в услови­ях линейно-функциональных структур управления очень важ­но разработать соответствующие нормативные и регламентиру­ющие документы. Эти документы определяют:

- соответствие между ответствен­ностью и полномочиями руководителей разных уровней и под­разделений;

- соблюдение норм управляемости, особенно у пер­вых руководителей и их заместителей, формирующие рацио­нальные информационные потоки, децентрализующие оператив­ное управление производством, учитывающие специфику рабо­ты различных подразделений.

В настоящее время классические линейно-функциональ-ные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпо­раций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный под­ход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерар­хического типа, и порой их даже считают чем-то средним меж­ду бюрократическими (механистическими) и адаптивными струк­турами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встре­тить под названием «дробных структур».

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 1920-х годов на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы XX века. По некоторым оценкам, от линейно-функцио­нальных структур к дивизиональным к середине 1980-х годов в США перешли 80 % всех диверсифицированных и специализи­рованных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостат­ки линейно-функциональных структур. Необходимость их ре­организации была вызвана резким увеличением размеров ком­паний, усложнением технологических процессов, диверсифика­цией и интернационализацией их деятельности. В условиях ди­намично изменяющейся внешней среды невозможно было уп­равлять из единого центра непохожими друг на друга или гео­графически удаленными подразделениями компании. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подраз­делений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уров­ней управления с предоставлением этим подразделениям oneративно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организаци­онная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходи­мые собственные функциональные подразделения.

Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь про­изводства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответ­ственностью руководителей отделений за результаты деятельно­сти возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важней­шее место в управлении компаниями с дивизиональной структу­рой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) про­изводится, как правило, по одному из трех принципов:

1) про­дуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

2) в зависимости от ориентации на кон­кретного потребителя и

3) по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяются три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктовые структуры;

2) организационные структуры, ориентированные на потре­бителя;

3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является от­ветственным за данный вид продукции (рис. 6).

Рис. 6. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, тех­нической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчи­тываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупатель­ского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улуч­шается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличе­ние затрат вследствие дублирования одних и тех же видов ра­бот для разных видов продукции. В каждом продуктовом отде­лении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентирован­ных на потребителя, подразделения группируются вокруг оп­ределенных групп потребителей (например, армия и гражданс­кие отрасли, продукция производственно-технического и куль­турно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкрет­ных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управ­ления, ориентированные на потребителя, можно привести ком­мерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, дру­гие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стра­тегий, то целесообразно формировать дивизиональную структу­ру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 7).

Рис. 7. Региональная дивизиональная структура

Вся деятель­ность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение про­блем, связанных с местными обычаями, особенностями законо­дательства и социально-экономической среды региона. Терри­ториальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций нацио­нальных в транснациональные и достижения транснациональ­ными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразу­ются в международные дивизиональные, а далее — в глобаль­ные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структу­ру таким образом, чтобы международные операции имели бо­лее важное значение, чем операции на национальном рынке.

Мы охарактеризовали применение дивизиональных струк­тур на уровне компании, но хотелось бы отметить, что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как пра­вило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Подводя итог рассмотрению дивизиональных структур, осо­бо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.

В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать следующие:

1) использование дивизиональных структур позволяет ком­пании уделять конкретному продукту, потребителю или геогра­фическому региону столько же внимания, сколько уделяет не­большая специализированная компания, в результате чего воз­можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

2) этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребнос­тей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

3) уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

4) отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

5) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений; такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

6) улучшение коммуникаций;

7) развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

2) противопоставление целей отделений общим целям раз- вития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

6) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

7) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

8) многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функ­циональных структур;

9) возможное ограничение профессионального развития спе­циалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

- в компаниях крупных размеров, при расширении произ­водственно-хозяйственных операций;

- в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой про­дукции;

- в компаниях с сильно диверсифицированным производ­ством;

- в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- при интенсивном проникновении компаний на зарубеж­ные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою де­ятельность в широких международных масштабах, одно­временно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодатель­ством.

Проведенный подробный анализ разновидностей организа­ционных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше при­способленным к динамичным изменениям и требованиям про­изводства, был объективно необходим и закономерен.

Дата добавления: 2014-01-11