Диагностические и интерактивные системы показателей

Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование компании, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей.

Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно “подгоняют” предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель. Примером здесь служат компании Pepsi и Coke.

Стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущим им.

В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения, представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного процесса является соответствующая производительность. В конечном счете, речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.

Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения. Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.

Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс [2] рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Предприятие должно культивировать обе способности – одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.

Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно. Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.

Стандартные пути активного использования показателей

Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели (“кладбище показателей”) подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.

Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.

Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.

Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный.

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и отвечать тем самым не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.

Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.

В конечном счете, вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. Все предприятия можно разбить на две большие категории – с наступательной и оборонительной рыночной стратегией.

Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные “оборонцы” – диагностические. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.

Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой – сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в “войне” компаний Pepsi и Coke, система может сузиться до одного показателя.

Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.

Дата добавления: 2014-01-13