Зрелый Зрелость исполнителя (ей) Незрелый

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

Направление усилий подчиненных на достижение цели.

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

Стили руководства.Поначалу Хауз в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хауз включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.Стиль, поощряющий участие,характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решении группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение,характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напря­женной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индиви­дуальной выработки.

Ситуационные факторы.Стиль руководства, наиболее соответствующий ситу­ации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: лич­ных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и при­надлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпоч­тут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочи­тают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего сти­ля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздей­ствовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпо­читают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентиро­ванный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуаци­ям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным яв­ляется инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структуриро­вание, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмер­ный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлет­воренность, стиль поддержки мало что добавит.

Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обосно­вания подхода «путь-цель».Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают. Однако «теория не является окончатель­ным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

· Модель Херсея и Бланшарда

Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости», исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херсею и Бланшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определю сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рисунке 3, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения.Этот стиль называется «давать указания»;он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М 1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуют соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая – на задачу S 3	Высокая степень ориентированности на задачу и высокая – на человеческие отношения     S 2
S 4 Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу	S 1   Высокая степень ориентированности на задачу и низкая на отношения

Низкая Поведение, ориентированное на задачу Высокая

Высокая Умеренная Низкая М 4 М 3 М 2 М 1

Рисунок 3. Ситуационная модель Херсея и Бланшарда

Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководители равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так и обладают средним уровнем зрелости (М 2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответствен­ность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М З). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчинен­ные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М 4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддерж­ка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидер­ства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие по­следовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отно­шении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибко­сти, как требует модель.

· Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона - Яго.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом, Филиппом Йеттоном, с участием Артура Яго. Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона – Яго концентрирует внимание на процессе принятия решений. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (AII), консультативный I (KI), консультативный II (KII), групповой, или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

Дата добавления: 2014-01-14