Преобразующее лидерство

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует пос­ледователей путем повышения уровня их сознательности в воспри­ятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, со­здания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразо­ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства пред­полагает наличие у лидера и последователей определенного поведе­ния, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рисунок 2).

Ситуационные факторы: Поведение лидера:

☻ Кризис ☻ Видение нового решения

☻ Необходимость сплочения для проблемы

решения проблемы по-новому ☻ Перевод видения в действия

при имеющемся сопротивлении последователей

☻ Управление, вызывающее

энтузиазм у последователей

Поведение последователей:

☻ Отожествление себя с лидером и его видением

☻ Возвышение эмоционального состояния

☻ Чувство соучастия и вовлеченности

☻ Осознание следования за лидером и критическая

оценка лидерских призывов

Следствия:

☻ Совершение важных социальных и организационных изменений

☻ Приложение последователями больших усилий

☻ Появление у последователей большей удовлетворенности

☻ Усиление групповой / организационной сплоченности

Рисунок 2. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От после­дователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значи­мости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфе­ра доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководи­тель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхо­да не пригодны для лидера-преобразователя.

Тест. Какой вы руководитель?

Отвечая на приводимые ниже вопросы (да или нет), вычислите сумму баллов.

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли было отказаться от приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Уйдя на повышение, долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому подразделению?

4. Стремитесь ли вы к выработке универсального стиля управления?

5. Можете ли вы дать оценку своим подчиненным?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий при решении кадровых вопросов?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля нет, и нужно сочетать различные стили?

8. Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать сложившееся стереотипы управления?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека?

11. Часто ли приходится объяснять неудачи управления неблагоприятными факторами?

12. Часто ли вам не хватает времени для эффективной работы?

13. Эффективность руководства повысится, если вы будете чаще бывать в подчиненных подразделениях?

14. Предоставляете ли вы свободу действий более «сильным» подчиненным?

Таблица для подсчета баллов:

да

нет

· 16-20 – вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение.

· 11-15 – вы относитесь к типу «руководитель-организатор».

· 6-10 – нельзя сказать, что вы сильный руководитель.

· 0-5 – вы больше специалист, чем руководитель.

Дата добавления: 2014-01-14