Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Изме­рение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеря­ется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты Проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответст­вующих неким установленным требованиям (способ заданной груп­пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказыва­ются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно ска­зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответст­вии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характери­зующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0-1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3-2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3-1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ющим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­татам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выражен­ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы. Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки пер­сонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Аттестуемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательнос­ти, определяемой степенью присутствия у них того или иного каче­ства, оцениваемого в баллах, например от 1до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распреде­ляет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­зом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оце­ниваемых работников наносятся на карточки, которые затем попар­но сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представ­ляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетво­рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвое­нии экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элемен­ты субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отно­шения с подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положи­тельная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­на не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующимих суммированием. Он обеспечивает четкость крите­риев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ет только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­лах по трем группам параметров: выполнению функций (должност­ных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствую­щие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего вы­водится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью упрощен­ной таблицы (табл. 12).

Таблица 12. Таблица оценки качеств сотрудника, баллы

Фамилия ____________________ Должность ________________

Функции

Деловые качества

Личные качества

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

"Вес каждой позиции (А – Г)

Оценку с помощью многоквадрантной матрицы (рис. 3) рассмот­рим на примере определения наиболее целесообразных функций работника исходя из двух параметров его характера — быстроты реакции и настойчивости.

Рис. 3. Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невоз­можностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оцени­вать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверен­ности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объ­ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты, и откры­то обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравне­ний (табл.13).

Таблица 13. Матрица сравнений

Критерии из описания требований, предъявляемых к исполнителям	Кандидаты
							и т.д.
А
Б
В
Г

Степень соответствия требованиям (в баллах) проставляется в графах табл. 12.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70-80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ние личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

Менеджеру на заметку

Процесс оценки во многом облегчается использованием карты личности сотрудника (претендента на должность). Ее примерная схема приводится ниже.

1. Особенности темперамента.

2. Особенности мышления.

3. Психологические черты личности.

4. Качества личности, особо важные для руководителя.

5. Коммуникативные качества.

6. Лидерские качества.

Оценки степени выраженности качеств заносятся в таблицу (табл. 14)

Таблица 14. Степень выраженности качеств

Качества	Высокая	Средняя	Низкая
Работоспособность Энергичность Стрессоустойчивость Аналитичность Решительность Самокритичность Самоконтроль Творческие способности Умение разбираться в людях Отзывчивость Обязательность Организаторские способности Доминантность Авторитарность Демократичность Либерализм и т.п.

Дата добавления: 2014-01-14