Лекция 6. Принятие управленческих решений.

Анализатор кода направления. Кодовый приемопередатчик

Устройства коммутационных систем

Анализатор кода направления применяется в основном на групповых ступенях искания. Устройство включает две части:

анализатор вида связи;

анализатор кода направления станции.

Анализатор вида связи определяет достаточность цифр для начала установления соеди­нения. Эти устройства представляют собой дешифраторы, которые преобразуют последова­тельно принятые цифры в номер направления. Каждый дешифратор, получив цифру, может «пересчитать» ее в номер направления или в сигнал о подключении к следующей ступени дешифрации для анализа следующей цифры.

По первой цифре могут быть определены следующие направления:

на междугородную станцию (цифра 8);

к узлу спецслужб (цифра 0);

для некоторых сетей — неоткрытые направления (например, во многих городах при незадействованной полностью нумерации не используются цифры 4 и 5).

Первая цифра может означать выход в пригородную зону (например 2). По второй циф­ре определяются направления на спецслужбы (например, службы, начинающиеся на 0).

Анализатор кода станции позволяет определить направление по трем набранным циф­рам. Всего он допускает дешифрацию до 888 направлений. Реально такое число не достига­ется, так как проводится оптимизация сети, уменьшающая число направлений, что улучша­ет качество обслуживания.

Кодовый приемопередатчик принимает многочастотные сигналы и выделяет индивиду­альные частоты. После приема он определяет наличие строго двух из шести сигналов. При передаче он преобразует принятые сигналы в частотные посылки кодом 2 из 6. Эти устрой­ства построены на фильтрах, усилителях, дешифраторах и генераторах частоты.

1. Содержание управленческих решений и требования, предъявляемые к ним.

2. Классификация управленческих решений.

3. Подходы к принятию управленческих решений.

4. Процесс принятия управленческих решений.

5. Управленческие процессы и принципы их рациональной организации.

6. Методы принятия управленческих решений.

7. Модели системного анализа.

Решение – это выбор альтернативы.

Управленческое решение – это выбор, сделанный руководителем организации. Он может иметь форму акта, и направлен на разрешение проблем­ной ситуации.

Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия управляющей системы на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Управленческие решения, таким образом, являются продуктом управленческого труда и отражаются на всех сто­ронах деятельности организации и, в первую очередь, на ее конечных результатах.

В этом смысле выработку управленческого решения рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Определяющим моментом при этом являются условия, в которых принимается решение.

Традиционно решения принимаются в обстановке определенности либо риска или неопределенности.

В условиях определенности менеджер, как правило, уверен в результатах каждой из своих альтернатив. Принимаемые в таких условиях решения обычно имеют частный характер и рассчитаны на близлежа­щую перспективу.

Относительно точно для принятия управленческих решений может быть определена информа­ция, касающаяся расходов сырья и материалов, уровня затрат на оплату труда, уровня доходов от срочных вкла­дов и пр.

В обстановке риска (неопределённости) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

При этом такая вероятность может быть определена объективно и субъективно. В первом случае имеется достаточно информации для проведения досто­верного прогноза. Источником информации, в данном случае, могут быть фи­нансовые, статистические и маркетинговые отчеты.

Если же организация не обладает достаточной информацией о проблеме, вероятность может быть определена субъективно, т.е. руково­дителем или группой лиц на основе опыта и здравого смысла.

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивировании, контроля и координации.

Р Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижение поставленных задач.

Процесс организовывания связан с принятием решений по вопросам структуры производства и управления, организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает решения по установлению и оценке неудовлетворенных потребностей, по формулированию целей удовлетворения потребностей, а также определению конкретных стимулирующих действий (мер).

Для обеспечения процесса координации необходимо решить, каким образом будет достигаться в организации согласованность в работе звеньев и какие технические средства связи будут при этом использоваться.

Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать.

Управленческие решения должны отвечать определенным требованиям. Рассмотрим основные из них.

Обоснованность – выражает необходимость учета всей совокупности факторов и усло­вий, связанных с его принятием. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее досто­верности и полноте.

Эффективность – подчеркивает обязательность соотнесения ожидаемого экономического и социального эффекта с затратами на его реализацию.

Своевременность – решения должны приниматься в срок. Вместе с тем существует утвердившееся мнение хозяйственников, что недостаточно обоснованное решение лучше его полного отсутствия.

Непротиворечивость – выра­жает необходимость согласования управленческого решения с ранее принятыми в данной организации, а также соответствия нормативно-право­вым документам, принимаемым органами управления и контроля (республиканскими, региональными, ведомственными).

Конкретность – проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Простота формы и ясность содержания, т.е. решение должно быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, вторая — содержит цели решения, средства их достижения, называет лица, ответ­ственные за его выполнение в указанные сроки.

Многообразие управленческих решений и особенности принятия раскрывает классификация их по ряду призна­ков.

По источникам принятия решений различают инициативные (по инициативе руководителей, подчиненных) и внешней среды (указания высших органов управления).

По способу доведения управленческих решений до исполнителя они делятся на устные и письменные.

В зависимости от субъекта принятия решений бывают индивидуальные и коллективные (принимаемые коллегиальными органами – советом директоров, правлением, собранием и т. д.).

По степени новизны различают стереотипные, традиционные и новаторские (твор­ческие) решения.

По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся решения.

По широте охвата могут быть общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные.

По степени сложности принимаемые руководителем решения могут быть простыми и сложными.

По жесткости регламентации бывают контурные (приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления), структуриро­ванные (предполагают жесткое регламентиро­вание действий подчиненных; инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов) и алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).

Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Цель организационного решения – обес­печение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две груп­пы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтер­натив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требую­щие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных можно отнести, например, решения относительно того, какими должны быть цели организаций или как улучшить продукцию, или как усовершенствовать структуру организации и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение всегда имеет незапро­граммированные элементы, связанные с оригинальными особенно­стями конкретной ситуации, и наоборот — в любом незапрограмми­рованном решении, как правило, могут быть стандартные (запро­граммированные) элементы и процедуры. Поэтому реальные решения лежат между этими крайними вариантами.

Интуитивные решения – это решения, принятые толь­ко на основании ощущения того, что они правильные.

Рациональные решения – решения, в основе принятия которых лежит не ин­туиция или прошлый опыт, а обоснованная процедура анализа проблем и оценки альтернатив на основе имею­щейся объективной информации.

Важную роль играет также степень допустимого рис­ка и обоснованность решений.

По степени риска различают обусловленные, вероятностные и неопределенные решения.

При обосновании управленческих решений используют количественные и эвристические методы, которые также могут выступить в качестве признаков классификации.

По целевой направленности управленческие решения бывают одноцелевыми и многоцелевыми.

По содержанию различают экономические, социальные, технические, организационные.

В зависимости от периода действия решения могут быть долговременными и оперативными либо долго-, сред­не- и краткосрочными решениями.

Все управленческие решения имеют те или иные отрицатель­ные последствия для отдельных процессов, результатов или для организации в целом. Поэтому принятие управленческого решения всегда сопряжено с компромиссом между его положительными и отрица­тельными последствиями.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индиви­дуальный (централизованный) и групповой (децентрализованный).

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений, при которой большая их часть принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менедже­ров организации.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В данном случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за при­нятие конкретного решения, делегирует полномочия (передает от­ветственность по принятию решения) на самый низкий управ­ленческий уровень.

Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных про­блем. Его главное преимущество состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность при­нятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

На рис.1 представлены формы принятия решений в зависимости от степени участия руководителя и подчиненных.

Рисунок 1 – Формы принятия решений в зависимости от степени участи руководителя и подчиненных.

При принятии управленческих решений следует учитывать два существенных аспекта:

- во-первых, принимать решение, как правило, легко, трудно при­нять хорошее решение;

- во-вторых, принятие решения является психологическим процессом.

В этом смысле человеческие решения не всегда логичны, так как пове­дением самих людей не всегда движет логика. Поэтому способы приня­тия решений могут меняться в широких пределах (от спонтанных до в высшей степени логичных).

В силу этого процесс принятия решений с позиции соотношения рациональных и психологических аспектов может быть основан на трех основных подходах.

1. Интуитивный подход и обусловленные им интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим («правильным»). Лицо, принимающее решение (ЛПР), в данном случае, не занимается сознатель­ным анализом и взвешиванием аргументов «за» и «против» по каждой альтернативе возможного решения. При этом шансы на правильный выбор при интуитивном подходе (т.е. без какого-либо обоснования) невысоки.

2. Подход, основанный на суждениях, связан с выбором, при ко­тором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом того, кто его принимает. Менеджер, в данном случае, проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опира­ясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтер­нативу, которая принесла успех в прошлом.

Следует отметить, что чрезмерная ориентация на опыт может сме­щать решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним проявлениям и последствиям. В итоге ме­неджер может упустить новую альтернативу, которая может быть более эффективной в новой ситуации. Поэтому выбор луч­шего решения на базе суждения (или опыта) менеджера не всегда оправдано.

3. Рациональный подход к принятию решений предполагает выбор альтернативы на основе и по резуль­татам объективного анализа как самой проблемы, так и воз­можных путей ее разрешения. Данный подход является наиболее объективным, однако связан с дополнитель­ными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Ч то делать? Как делать? Кому поручить работу? Что это даст для организации? Дополнительно менеджеру необходимо четко представлять: для кого все это делается и где это лучше делать?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. При этом вопросы о том, сколь­ко и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, в чем должно заключаться их конкретное содержание являются спорными, а потому могут решаться менеджерами по-разному.

Прежде всего, это зависит от квали­фикации руководителя и стиля его руководства, а также особенностей текущей ситуации и культу­ры самой организации. Важным моментом является также способность менеджера объективно оценивать сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и его умение выбрать лучший вариант с учетом конкретной ситуации и собственного стиля управления.

Основным элементом процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений, который носит циклический характер.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия рациональных решений, т.е. решений, основанных на объек­тивом аналитическом процессе в рамках конкретной проблемной ситуации (Рис. 2).

Рисунок 2 – Этапы принятия решений

Дата добавления: 2014-01-14