Этап 5. Организация и контроль исполнения решений

Проце­дура принятия управленческого решения завершается ре­альным его исполнением. Данный этап находится за преде­лами составления плана действий, но имеет важное значе­ние в практическом достижении поставленной цели.

Этапы выработки решения и его реа­лизацию объединяет совокупность обеспечивающих мер, которые включают передачу информации о принятом реше­нии, а также разработку механизма его практического осуществ­ления (планирования, регулирования, стимулирования).

Текущий контроль за реализацией принятого решения позволяет своевременно внести необходимые коррективы при условии появления существенных отклонений. Причи­ны последних тщательно анализируются и учитываются в дальнейшем для совершенствования процесса принятия ре­шений.

Использование рациональной модели принятия решений связано с рядом ограничений.

Описанная выше классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий:

• проблемы понятны;

• цели решения ясны;

• критерии и их значимость согласованы;

• альтернативы известны;

• последствия реализации решения предсказуемы;

• лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию.

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что ограничивает возможности использования данной модели.

Поэтому на практике нередко используются альтернативные мо­дели принятия решений – модель ограниченной рациональности и ретроспективная модель или модель безусловного предпочтения. Рассмотрим их более подробно.

Модель ограниченной рациональности позволяет принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограниче­ниям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации.

Упрошен­ная таким образом модель описывает наиболее значимые черты проблемы без ох­вата всей ее сложности, а потому использует ограниченное число критериев (чаще всего те, которые уже испытаны и в прошлом давали непло­хие результаты).

В составе данной модели выделяют следующие элементы (шаги):

1. Формулирование цели, которая должна быть достигнута.

2. Определение значений критериев, которые можно считать приемлемыми.

3. Использование эвристического подхода (эвристика — наука о продуктивном творческом мышлении, основу методов которой составляют размышления и прошлый опыт) для поиска удов­летворительного решения.

Механизм поиска, в данном случае, предполагает последовательное во времени рассмотрение предлагаемых ва­риантов решений. Если первая альтернатива не удовлетворяет выдвинутым критериям или оценивается как неработоспособ­ная, ее отбрасывают и переходят к изучению следующего ва­рианта. Так поступают до тех пор, пока не появится приемле­мый вариант, после чего поиск прекращается и остальные альтернативы не оцениваются. Такой подход позволяет сокра­тить число изучаемых вариантов и время принятия решений.

4. Если среди предлагаемых вариантов (чаще всего они являют­ся наиболее очевидными или повторяют прошлые решения, принятые в аналогичной ситуации) не находится ни одного удовлетворительного, производится снижение уровня требо­ваний, что вызывает повторение шагов 1 и 2 для поиска но­вого альтернативного решения.

5. Найденное удовлетворительное решение оценивается с пози­ций его практической реализуемости.

6. Принятие решения, отвечающего всем перечисленным выше требованиям.

7. Наблюдение за ходом выполнения принятого решения, оцен­ка затрат и внесение корректировок по будущим решениям.

Пример. Предположим, решается проблема снижения себестоимости продукции. В задании разработчиками предложены три критерия выбора: сокращение затрат на единицу продукции не менее чем на 3%; доля заработной платы в общей себестоимости не должна превышать 24%, косвенных затрат – 28%. Сравнение предлагаемых разработчиками вариантов осуществляется последовательно по указанным критериям до тех пор, пока не будет найден вариант, отвечающий всем трем условиям отбора. Именно он и будет выбран как удовлетворительное решение проблемы.

Ретроспективная модель (ретроспектива – обзор прошлых собы­тий, обращение к прошлому) базируется на ин­туитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего такое ре­шение.

Весь процесс принятия решений в данном случае строится та­ким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, ис­пользуя при этом весь арсенал научных доказательств.

Рассмотрим элементы данного процесса:

1. Менеджер принимает вариант решения, базируясь на своем прошлом опыте, интуиции и предпочте­ниях.

2. Принявший решение руководитель убежден в рациональнос­ти своих действий, в логичности и обоснованности сделанно­го выбора.

3. Производится обоснование правильности принятого решения (в том числе с использованием научных методов) путем рас­смотрения факторов, оказывающих на него влияние.

4. Решение принимается, и организуется процесс наблюдения за ходом его реализации.

Процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом, который можно рассматривать с двух позиций.

Во-первых, процесс управления – это определенная совокупность управ­ленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобра­зования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» сис­темы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимы­ми для их реализации ресурсами.

Во-вторых, процесс управления представляет собой сово­купность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

В данном определении в качестве ключе­вого момента рассматриваются уже не функции, а управленческое ре­шение, на разработку, принятие и выполнение которого направ­ляются усилия и организационная деятельность профессиональ­ных управляющих.

Схемати­чески этот подход отражен на рис. 3, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «вы­ходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков: М — моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; Р — разработ­ка и принятие управленческих решений; В — организация вы­полнения принятых решений.

Последний блок по информацион­ным каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные систе­мой управления.

Рисунок 3 – Процесс принятия управленческих решений

В этой модели процесс принятия управленчес­ких решений неразрывно связан с установлением природы воз­никающих проблем или возможностей, а также выбором среди возмож­ных альтернатив способов решения проблем и использования возможностей.

Далее остановимся на принципах рациональной организации управленческих процессов, к которым относятся:

- пропорциональность;

- непрерывность;

- параллельность;

- прямоточность;

- ритмичность;

- концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте;

- гибкость процесса.

Рассмотрим отдельные принципы более подробно.

1. Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, а также пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

За счет чего можно повысить пропорциональность процесса? Для этого существуют четыре основных направления:

1) пересмотр конструкции детали с целью обеспечения пропорциональности операций по трудоемкости;

2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки;

3) разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка;

4) дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью.

Пропорциональность при этом определяется по формуле

где M_min – минимальная пропускная способность или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);

M_max – максимальная способность.

2. Непрерывность – принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса:

где T_раб – продолжительность рабочего времени;

Т_ц – общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживания предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т.п.

3. Параллельность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. При этом различают три возможных вида сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 4-6)[1].

Рисунок 4 - последовательное сочетание операций

Рисунок 5 - параллельное сочетание операций

Рисунок 6 – параллельно-последовательное сочетание операций

Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле:

4. Прямоточность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле:

где Д_опт – оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья и возвраты на прежнее место;

Д_факт – фактическая длина пути прохождения предмета труда.

5. Ритмичность – принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле:

где V_iф – фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается);

V_in. – плановый объем работ.

Все методы принятия управленческих решений можно объе­динить в две основные группы – неформальные и формальные.

1. Неформальные (эвристические) методы принятия управленческих ре­шений основы­ваются на аналитических способностях лиц, принимающих такие решения. Они представляют собой совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных управленческих решений, в основе которых лежит теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта.

Неформальные методы предусматривают использование устных и письменных источников информации в качестве вспомогатель­ных при принятии решений. Источники такой информации могут быть официальными, полуофициаль­ными и конфиденциальными. Это, например, официальные статистические и иные издания, средства массовой информации, презентации, деловые встречи и др. Об­щая характеристика неформальных методов представлена в табл. 1.

Таблица 1 – Общая характеристика неформальных методов

Метод	Общая характеристика метода
Вербальная информация	Вербальная информация обычно включает сведения, полу­ченные устно. Они имеют интерес для организации при от­сутствии более надежных источников. Основная опасность использования этого метода заключается в том, что получен­ные данные могут оказаться устаревшими или неверными. Тем не менее такая информация может быть полезной (а в ряде случаев и единственной) при принятии срочных ре­шений, а также при уверенности руководителя в достоверно­сти источника
Письменная информация	Письменная информация, как правило, имеет доступные ис­точники (источники массовой информации, профессиональ­ные издания, информационные бюллетени, публикуемые от­четы различных специализированных организаций, компаний и другие материалы, а также источники, размещенные в сети Интернет). Этот метод имеет недостатки, связанные с тем, что информация может быть устаревшей, не всегда достаточ­но глубокой и корректной
Промыш­ленный шпионаж	Включает конфиденциальные источники. Используется для получения информации о конкурентах, их ноу-хау и других сведений, представляющих ценность при принятии решений о развития конкретного бизнеса и организации в целом

По большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их основное преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно, недостаток – неформальные методы не исключают выбора ошибочных (неэффективных) реше­ний, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Формальные методы могут быть количественными и качествен­ными (коллективными).

В ос­нове использования количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий вы­бор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации при помощи ЭВМ и упрощения реальной ситуации посредством моделирования.

При этом необходимость моделирования обусловлена тем, что многие организационные ситуации достаточно сложны, а возможности для проведения эк­спериментов в реальной жизни выпадают не часто. Кроме того, руководство, используя модели, ориентируется на будущее, т.е. осуществляет его прогнозирование.

Количество моделей, используемых в менеджмен­те, совпадает с количеством проблем, для которых они разрабатываются. В менеджменте используются четыре основных типа моделей:

1. Физическая модель – отражает исследуемую систему, представленную в уменьшенном или увеличенном его описании (чертеж, макет, уменьшенная копия объекта, си­стемы);

2. Аналоговая модель – представляет аналог исследуемого объекта, пове­дение которого аналогично реальному объекту, но имеет другой масштаб и физическое исполне­ние (график, организационная схема и т.п.);

3. Математическая (сим­волическая) модель – использует символы и математические зависимо­сти для описания свойств или характеристик объекта, события (модели: постановки задачи при­нятия решения, безубыточности и другие матема­тические и экономико-математические модели, используемые в менеджменте)

4. Имитационная модель – используется для определения реальной (ожидае­мой) ситуации при определенных исходных дан­ных с учетом их вероятностной определенности.

Имитация применяется в ситуациях, слишком сложных для при­менения отдельных математических методов, например, математи­ческого программирования. Эти трудности преодолеваются путем создания моделей, состоящих из отдельных элементов, в которых используются как теоретические модели, так и опытные данные.

В рамках сегодняшней темы нас больше интересует математические модели или математические методы моделирования, которые получили в настоящее время наибольшее распространение в менеджменте при коли­чественном анализе и принятии решений. Рассмотрим четыре вида таких моделей:

1. Модели теории игр – методы моделирования ситуаций, свя­занные с оценкой и принятием решений в условиях вероятност­ных ситуаций, определяемых рыночной конкуренцией (например, оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов). Заимствование таких моделей связано с их успешным применени­ем в военном деле и игорном бизнесе.

В частности, для выбора решения может применяться платежная матрица игры или матрица решений. Она представляет собой таблицу, в которой по вертикали указываются возможные решения, а по горизонтали – состояния среды, на которую нельзя влиять. На пе­ресечении строк и столбцов указывают результаты решения при данном состоянии среды – «платежи». Они могут быть выражены в суммах издержек, прибыли или поступлений денежных средств.

Пример. Суточный спрос, на скоропортящийся про­дукт в тоннах возможен с вероятностью (спрос/вероятность): 0,0/0,2; 1,0/0,3; 2,0/0,4; 3,0/0,5. Себестоимость тонны составляет 3000 руб., продажная цена – 5000 руб., прибыль на тонну – 2000 руб. Магазин может держать запас в количестве 0, 1, 2 или 3 тонны. Дневной запас не может быть продан завтра, и остатки целиком списываются в убытки.

Пла­тежная матрица показана в табл. 1. По ней можно сделать наилучший выбор – заказывать ежедневно 2 тонны, что позволит в среднем по­лучать прибыль в размере 1,90 тыс. руб. в день.

Таблица 1 – Платежная матрица игры при неполной информации (в тыс. руб.)

2. Модели теории очередей – методы моделирования, которые широко используются для организации (оптимизации) обслужи­вания клиентов при ограниченном числе обслуживающих элемен­тов (принятие решения о конкретных системах распределения ка­налов на рынке, решение задачи по обслуживанию случайных по­токов заявок клиентов и др.).

3. Модели управления запасами – используются для определе­ния времени размещения заказов на ресурсы и готовой продукции на складах. Цель модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках (издержки по размещению заказов, складированию, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов).

4. Модели и методы линейного программирования – применяются для распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребителей. Линейное программирование ис­пользуют, как правило, специалисты функциональных (штабных) подразделе­ний для подготовки обоснованных предложений при разрешении производственных проблем.

Примеры количественных оценок вариантов решений.

Дата добавления: 2014-01-14