Введение 9 страница. По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий:

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий:

· оборонительную;

· наступательную.

Оборонительная стратегия отражает в себе реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Наступательные стратегии требуют кредитных инвестиций и более применимы на предприятиях располагающих достаточно высоким инновационным и производственным потенциалами, квалифицированным составом менеджеров и финансовыми ресурсами [15].

Общие задачи стратегического управления инновациями сводятся к следующему:

· какими продуктами и на каких рынках развивать свою активность предприятие в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды;

· посредством каких нововведений, какими методами будут достигнуты стратегические инновационные цели;

· в каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели;

· в рамках каких организационных структур будет осуществляться инновационный процесс на предприятии;

· посредством какого стиля управления, с каким сотрудников следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса.

Основными элементами стратегического управления инновационной деятельностью являются:

· способ управления (авторитарный, кооперативный, либералистский);

· ориентация на информационные принципы (открытость или секретность);

· мотивационные принципы (индивидуальные или коллективные системы);

· принятые организационные структуры (централизованные или децентрализованные);

· порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж);

· принципы контроля (внутренний или внешний).

Процесс стратегического управления состоит из ряда взаимосвязанных этапов, представленных на рис.9.1.

Рис. 9.1. Процесс стратегического управления инновациями

Стратегическое управление инновационной деятельности определяется принятыми на предприятии принципами управления:

· управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде;

· управление на основе разработки принципиально новых стратегий, которое применяется в том случае, когда становится очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления, стилей, форм и методов организации;

· управление на основе принятия оперативных решений, применяемых при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

К основным методам стратегического управления инновационной деятельностью относятся:

1. Программно-целевой метод ориентирован на достижение определенных целей, вытекающих из какой-либо одной, но крупномасштабной задачи, требующей для ее решения концентрации усилий и взаимодействия многих производственных и управляющих звеньев;

2. Проблемно-ориентированный метод. Его сущность состоит: 1) в обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, адаптации и рутинизации; 2) в создании механизмов для осуществления фронтальных качественных прорывов в инновационной сфере. Концепция позволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активному» управлению.

3. Сетевое планирование и управление. Для разработки сетевых моделей выявляются связующие события, перечень которых определяется составом взаимосвязанных программных мероприятий.

9.2. Характеристика стратегий поведения предприятий

на рынке

Управление инновационными процессами предполагает способность прогнозировать и принимать во внимание взаимосвязи и взаимозависимость сложных ситуаций с элементами неопределенности и риска при значительном влиянии субъективных факторов. Стратегия управления инновационной деятельностью является составной частью общей стратегии развития предприятия. Она представляет собой субстратегию, которая служит основой динамического развития процесса воспроизводства. Это движущая сила всей производственной стратегии и среды деятельности предприятия.

Роль стратегии управления инновациями заключается в определении целей, сфер и путей эффективного внедрения новых изделий и производственных систем, совершенствования уже существующих изделий и оборудования, исходя из современных и прогнозируемых на перспективу требований интенсивного развития предприятия. Стратегия управления инновациями изделий должна определять целевую ориентацию и основные направления деятельности:

· быстрое и рациональное внедрение достижений научно-технического прогресса для осуществления основной функции предприятия по производству качественных товаров и услуг;

· эффективное использование ресурсов, необходимых для инновационной деятельности;

· использование творческой инициативы работников предприятия и достижений других организаций, внутренней и внешней научно-исследовательской базы, опыта потребителей продукции и поставщиков;

· определение стратегии развития отдельных видов производств, отношений с потребителями и конкурентами с учетом конъюнктуры рынка.

Ключевую роль в управлении инновациями играет выбор стратегии поведения предприятия на рынке. Оценка инновационного поведения предполагает определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения инноваций.

Выделяют четыре основных стратегии, которых придерживаются предприятия: активно наступательная, умеренно наступательная, оборонительная, остаточная стратегии [17].

1. Активно наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием с точки зрения инноваций на определенном участке деятельности (сегменте). Обычно даже крупные и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов производства. Как правило, она применяется лишь в отношении одного или нескольких отдельно взятых видов производства, где существуют благоприятные условия для проведения такой стратегии (ресурсы, научно-технический задел).

Активно наступательная стратегия очень «амбициозна», сложна в исполнении и сохранении позиций, связана с риском. Она может оправдать себя в случае выбора подходящей перспективной области производства, где предприятия сосредоточивают свои силы. Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланировать «фронтальное наступление» с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткого периода времени (1-3 года) необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В тот период, когда конкурирующие предприятия уже стремятся завоевать широкие слои потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться на другие возможные инновации.

2. Умеренно наступательная стратегия обеспечивает позиции, как говорят американцы, «второго самого лучшего производителя», в некоторых случаях следующего непосредственно за ведущей фирмой. Обычно ее применяют мощные и крупные предприятия, опять же в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более широкий, чем в случае активно наступательной стратегии.

Осуществление умеренно наступательной стратегии обходится недешево. Она сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

Основной целью умеренно наступательной стратегии является «безопасная торговая политика». Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа и в результате этого - большой доход), в то время как активно наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации [12].

3. Оборонительная стратегия ориентирована на сохранение позиций среднего предприятия. Предприятие, использующее оборонительную стратегию, обычно в значительной степени экономит на исследованиях и разработках, в некоторых случаях - и на других расходах, связанных с завоеванием и удерживанием передовых позиций в инновационной деятельности. Оно пользуется возможностью перенимать опыт и достижения предприятий, ведущих в данной инновационной области. Таким образом, целенаправленно снижаются расходы на освоение продукции в производстве.

Применение оборонительной стратегии обычно создает для производителя мало возможностей закрепиться на рынке, на котором производители с наступательной стратегией могут без препятствий и дискриминации реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль. Размер прибыли будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется «оставшимися» возможностями сбыта или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта (предположим, рынок развивающихся стран). Некоторые предприятия очень успешно используют эту стратегию в условиях монополии на внутреннем рынке, охраняемом государственным протекционизмом.

4. Сущность остаточной стратегии заключается в стремлении «прижиться на уже освоенном рынке» со средними или даже устаревшими в инновационном отношении изделиями. Обычно она применяется на том этапе, когда из конкуренции в данной области или на данном участке инновационной (или сбытовой) деятельности выходит ведущий производитель. Иногда, главным образом, для мелких предприятий, бывает выгодно использовать остаточный спрос, не привлекающий уже крупных производителей. Для этого необходимы минимальные затраты на исследования и на то, чтобы перенять у других уже освоенные достижения.

Использование остаточной стратегии (например, продвижение отечественных изделий на иностранные рынки) во многих случаях не является таким уж легким делом. Недооценка конкуренции или непра­вильное определение времени (забегание вперед или слишком дли­тельное отставание) могут привести к потерям при сбыте. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта.

Естественно, в хозяйственной практике могут существовать и использоваться различные модификации описанных стратегий. Каждое предприятие может применять параллельно различные стратегии для отдельных отраслей и видов производства или ассортиментных групп продукции.

Подробный анализ стратегий крупных промышленных предприятий раскрывает интересные нюансы в характере инновационной политики. Некоторые предприятия ориентируют решение задач инновационной де­ятельности в избранных областях или по всей производственной программе на технико-экономические параметры производства, другие - на качество продукции или ее безопасность и надежность, на пре­доставление услуг, эстетические и экологические параметры, прос­тоту обслуживания и т.д. Как правило, они исходят из пожеланий различных групп потребителей, на которых ориентируется предприя­тие.

9.3. Виды стратегий инновационной деятельности

Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

Инновационная стратегия – формирование системы долгосрочных целей инновационной деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Классификация НИОКР, сделанная Брайаном Твиссом, охватывает направления научно-технической инновационной деятельности пред­приятий. НИОКР ведется внутри предприятий и обычно скрыта. Деятельность этого предприятия можно определить по ее внешним проявлениям: по патентованию изобретений и, главное, по выпуску товара на рынок. Реально картину о стратегии инновационной дея­тельности предприятий может дать анализ развитого рынка. Исполь­зуя классификацию Б.Твисса, специалист ОАО «Упаковочные машины» В.Н. Ульянов сделал анализ стратегий, которых придерживаются ве­дущие зарубежные и отечественные предприятия, выпускающие фасовочно-упаковочное оборудование, при разработке и поставке товара на европейский и российский рынки.

Существует девять видов инно­вационных стратегий, представленных на рис.9.2 [18].

Рис. 9.2. Виды инновационных стратегий

Общие требования к выбору инновационных стратегий представлены в Прил.3.

Наступательная стратегия характеризуется постоянным выпуском новых образцов техники. Причем, как принципиально новых, так и образцов со значительно улучшенными параметрами. Применение данной стратегии требует сильных подразделений НИОКР.

Защитная стратегия характерна для мелких компаний, поддержи­вающих норму прибыли за счет низких издержек производства. НИОКР в этом случае направлена на улучшение отдельных показателей упако­вочной техники за счет применения частных технических решений как предложенных в самой компании, так и (чаще) полученных извне. Са­ма конструкция выпускаемой техники принципиально не меняется в течение многих лет. Характерными представителями предприятий, применяющими защитную стратегию, являются мелкие фирмы Италии «ОМАG», «Воаtо», «Саvаnnа» и др. Эти фирмы, не обладая мощными конструкторско-исследовательскими подразделениями, уделяют боль­шое внимание маркетинговым исследованиям.

Поглощающая стратегия, основанная на приобретении патентов и лицензировании, в отли­чие от предыдущих стратегий, требует равновесия маркетинговых и технических исследований. Успешное применение данной стратегии требует не столько большого количества специалистов маркетинга и НИОКР, сколько их высокой квалификации. Иначе можно приобрести лицензию на продукцию, не нужную потребителю иди технически отсталую. Лицензирование применяют как крупные предприятия, напри­мер, приобретение фирмой «R. Bosh» лицензии у фирмы «Ishida» (Япония) на комбинационные весовые дозаторы -так и мелкие - например, фирма «Multi – pak» (Испания), начинала свою деятельность с приобретения лицензии на воротниковую упако­вочную машину у фирмы «Rovema».

Промежуточная стратегия требует, избегая конфронтации на рынке, находить еще не занятую нишу. Как и в предыдущей стратегии, здесь необходимы сильные специалисты в маркетинге и НИОКР. Проме­жуточная стратегия не может быть длительной. Найденная ниша, рас­ширяясь, соединяется с такой же нишей на другом рынке, либо в открытую нишу устремляются конкуренты. Поэтому промежуточная стратегия должна переходить либо в наступательную, либо в защит­ную.

Пример промежуточной стратегии - выпуск на рынок Италии го­ризонтальных машин упаковки «флоу-пак» фирмами «ОТЕМ» и «Cavanna». Расширяя продажу своих машин, новые продавцы противопостави­ли свои интересы интересам первого изготовителя оборудования дан­ного типа - фирме «Rose Forgrove» (Великобритания). После этого фирма «ОТЕМ» перешла к стратегии, которая была ближе к наступа­тельной, а «Cavanna» использовала типичную защитную стратегию. Основоположник же данной упаковки, которую мы видим теперь на всех импортных шоколадных батончиках, давший само патентованное название «флоу-пак», не предприняв достаточных мер, заметно потерял рынок.

Стратегия «создание рынка» - очень редкая стратегия, когда выпускается принципиально новая продукция, не замещающая ранее выпускавшуюся, а создающая новый рынок. Так как стратегия очень редкая, близких примеров привести трудно, а в качестве примера приведем выпуск в 1953 г. фирмой «Теtга Раk» машины по фасовке молока в пакет из термосвариваемого материала в форме тетраэдра. Это было созданием рынка оборудования для фасования и упаковывания продуктов (при­ чем, не только жидких) в термоовариваемые материалы. Следует отметить правильные дальнейшие действия этой фирмы. Она организовала выпуск машин по упаковке жидких продуктов в пакеты «тетра-рекс», «тетра-брик», «тетра-рекс-асептик», «тетра-брик-асептик». Перейдя к активно наступательной деятельности, фирма стала ведущей в мире, а во многом и монополистом в области упаковки жидкостей. Несомненно, данная стратегия требует очень сильной службы НИОКР.

Разбойничья стратегия по Твиссу, - когда компания-аутсайдер, обладая новой технологией, выпускает товар, резко уменьшающий рынок данного изделия, что обеспечивает производителю преимущества на ранней стадии, а в долгосрочной перспективе обещает успех, если в дальнейшем пользоваться наступательной стратегией. Вызывает сомнение, что только «компания-аутсайдер» может использовать такую стратегию. Во-первых, очень редко аутсайдер обладает сильной службой НИОКР, во-вторых, в области упаковочной техники именно ведущие фирмы попытались применить данную стратегию.

Во второй половине 80-х годов «Rovema» выпустила упаковочную машину «Rotoseal», которая за счет нового технического решения в два с лишним раза превзошла производительность данного типа машин. Главный конкурент фирмы «Rovema» фирма «R. Bosch», также готова была выпустить в широком объеме скоростную машину на основе аналогичного технического решения. Об этом свидетельствует анализ патентов фирмы. Казалось бы, оборудование этих фирм должно было сокра­тить рынок упаковочных машин, но почему-то это не произошло. «R. Bosch» прекратила выпуск своих машин, а «Rovema» выпускает их в небольшом объеме.

В качестве разбойничьей стратегии можно привести пример использования демпинговых цен.

Стратегия привлечения специалистов является весьма эффективной стратегией. Привести примеры сложно, так как случаи сманивания ведущих специалистов или команд не афи­шируются.

Стратегия приобретения компаний. Очень широко распространенная стратегия в области выпуска фасовочно-упаковочного оборудования. Примеров множество, например, приобретение компанией «R.Bosch» в семидесятые годы четырех немецких фирм, которые долго действовали в концерне под своим именем, а потом лишились и его. Или полное поглощение компанией «Sasib» (Италия) ряда фирм, в том числе и достаточно крупных, выпускающих различные упаковочные машины.

Кооперативная стратегия - это когда НИОКР фирмой ведется в той или иной кооперации с НИОКР других фирм. Кооперация может быть тесной или не очень, постоянной или временной. Примером постоянной кооперации является создание фирмами Италии объединения производителей упаковочной техники (UCIMA), при котором существу­ет институт упаковки, который по заданию фирм (особенно мелких и средних) проводит полную или частичную разработку НИОКР.

Примеры временной кооперации: сотрудничество фирм «Rovema» и «Optima» (Германия) в области создания объемных дозаторов.

9.4. Опыт применения инновационных стратегий

Посмотрим, как действуют на нашем рынке предприятия-произво­дители упаковочной техники. Из зарубежных фирм наибольшую активность проявляет фирма «Теtга-Раk». Ей легче других зарубежных предприятий осуществлять повышенную активность, так как еще в бытность СССР она патентовала здесь практически все свои технические решения. Это позволило ей с началом перестройки проводить наступательную, а можно сказать, «агрессивную» деятельность. Ее деятельность выражается не только в том, что к нам поставляется новейшее оборудование, но и в том, что фирма создала ряд предприятий в нашей стране по сборке оборудования и выпуску упаковочных материалов.

Активность других зарубежных производителей заметно снизилась по сравнению с их деятельностью с конца 60-х до начала 80-х годов. Осуществляются лишь единичные продажи. Однако в случае оживления отраслей, потребляющих упаковочную технику, следует ожидать увеличение потока импортного оборудования. Тем более, что многие фирмы имеют свои представительства в нашей стране, а другие сотрудничают с фирмами-посредниками, имеющими у нас предста­вительства.

Из предприятий России и ближнего зарубежья наибольшую активность проявляют предприятия, недавно занявшиеся выпуском упако­вочной техники. Причем, они выпускают один-два типа оборудования, чаще всего машины для упаковки в термосвариваемые материалы. Так, Подольский электромеханический завод выпускает воротниковые маши­ны, а совместное российско-голландское предприятие «Бестром» про­изводит сборку из поступающих из-за границы деталей воротниковых машин и автоматов по упаковке штучных предметов в пакеты «флоу-пак». Достоинством оборудования последнего предприятия является более низкая цена по сравнению с зарубежным. Недостатками - заметно более высокая цена по сравнению с ценой оборудования других отечественных производителей (прежде всего, из-за примене­ния импортной электроники), отсутствие у оборудования дозаторов, которые предлагается покупать у зарубежных изготовителей.

Фирма «FASA» (Литва) осуществляет на нашем рынке лишь единичные продажи, причиной чего, видимо, являются высокие таможенные пошлины. Нет сведений о продаже оборудования предприятием «Узгосконцернмашем» (Узбекистан) в центре России. Преимущество этого предприятия состоит в близости рынка среднеазиатских республик, а также Сибири и Дальнего Востока России.

Исходя из вышесказанного, можно дать рекомендации, по выбору стратегии инновационной деятельности Воронежского ОАО «Упаковочные машины». До настоящего времени деятельность этого предприятия можно охарактеризовать как применение наступательной, защитной и поглощающей стратегий. Наиболее распространена на предприятии защитная стратегия. Ее следует применять и развивать далее. Со сто­роны маркетинга - это поиск новых покупателей; со стороны ОГК - повышение конкурентоспособности выпускаемого оборудования, со стороны производственной службы и службы качества - повышение ка­чества выпускаемого оборудования.

Пути повышения конкурентоспособности следующие: повышение производительности и работоспособности оборудования, в первую очередь за счет применения комплектующих лучшего качества; повышение универсальности оборудования для потребителя, за счет облегчения переналадки оборудования на различные виды продукта, массы дозы и размеры пакета.

Развитие наступательной стратегии в ОАО «Упмаш» возможно прежде всего, в расширении применимости оборудования, что заключается в поиске новых или нетрадиционных продуктов, которые можно фасовать на уже выпускаемом оборудовании. Наступательная стратегия применима к оборудованию групповой упаковки: создание групповой упаковки в термоусадочную пленку, создание вместо довольно крупного обандероливающего автомата ручного устройства для запечатывания гофрокоробов клеевой лентой.

Никогда предприятием не рассматривался вопрос об оборудовании для групповой упаковки пакетов из термосвариваемых материалов. А ведь «Теtга Раk», создавая оборудование для всех своих но­вых упаковок, решала вопрос и об их групповой упаковки. По основной группе выпускающейся техники - автоматах для упаковки в термосвариваемые материалы - наступательная стратегия видится в созда­нии упрощенного дешевого варианта автомата для мелких производи­телей продуктов и фасовочных предприятий. Нужно сказать, что крупному предприятию наступательной стратегии не избежать. Могут выжить за счет защитной стратегии только мелкие предприятия.

Лицензирование ОАО «Упмаш» применялось ранее в виде освое­ния лицензий фирм «R. Bosch» и «W.R. Grace» (США - Италия). Однако в ближайшее время эта стратегия вряд ли применима из-за отсутствия у предприятия необходимых средств.

Промежуточная стратегия, возможно, проявится при создании оборудования для изготовления бумажных пакетов на базе существующих машин для фасования продуктов в бумажные пакеты. Возможно, эти пакеты с красочным рисунком потребуются частным предпринимателям. А так как производителей такого оборудования в стране нет, эту нишу вполне по силам занять ОАО «Упмаш».

Контрольные вопросы по теме:

1. Что понимается под стратегией в инновационном менеджменте?

2. Каковы цели и задачи стратегического управления в инновационном менеджменте?

3. Какие методы стратегического управления Вам известны?

4. Какие стратегии поведения предприятия на рынке Вы знаете?

5. Что понимается под инновационной стратегией?

6. Назовите и раскройте содержание инновационных стратегий предприятия.

10. Малое инновационное предпринимательство

10.1. Особенности малого предпринимательства в

инновационной среде

Резкое снижение инвестиционной и инновационной активности, происходящее на фоне ухудшения финансового положения предприятий - одна из особенностей современной социально-экономической ситуа­ции в России. Недостаточность ресурсов, разрыв хозяйственных свя­зей, неплатежеспособность самого крупного заказчика - государства - привело к отказу от долгосрочных проектов. Из производ­ства, и тем более из разработок, исключаются крупные, сложные и высокотехнологичные изделия, требующие широкой комплектации. Невостребованными при этом становятся и высококвалифицированные кадры.

Для улучшения сложившейся ситуации невозможно недооценить значение малого бизнеса, признанного в разных зарубежных странах одним из важнейших компонентов инновационного механизма и важней­шим объектом инвестирования. Со свойственной ему гибкостью, восп­риимчивостью к нововведениям, быстрой адаптацией к изменениям ры­ночной конъюнктуры, именно он в кооперации с крупными компаниями, позволит активизировать инновационные процессы. Тем более, что специфика внедренческой деятельности подразумевает множество тру­доемких ручных операций, приостановку производственных мощностей, неполную занятость персонала, комбинирование высококвалифициро­ванного и неквалифицированного труда, то есть то, к чему более прис­пособлены мелкие фирмы. Значение небольших фирм в инновационной сфере подтверждается результатами различных экономических иссле­дований.

Так, английский экономист Г. Бенкок отмечает, что из 70 важнейших изобретений 20-го века более половины сделаны самостоя­тельными изобретателями или мелкими фирмами. По данным Национального научного фонда США, мелкие и средние фирмы за последние два десятилетия выдали больше нововведений, чем крупные корпорации в расчете на одного занятого (в 2,5 раза), и в расчёте на один доллар затрат (в 2,4 раза).

Можно отметить следующие особенности малого предпринимательства в инновационной сфере:

§ углубление специализации научных и проектных разработок;

§ отсутствие опасений за последние освоения производства и внедрение новых изделий;

§ ориентация на продуктовые инновации и оказание услуг в инно­вационной сфере;

§ зависимость степени интенсивности инновационной деятельности от отрасли, в которой действуют малые предприятия.

Углубление специализации научных и проектных разработок привело к то­му, что во многих случаях небольшие фирмы могут конкурировать с крупными концернами даже со своими довольно скудными ресурсами, работая лишь в узкоспециализированном направлении.

Малые предприятия стремятся любыми средствами выйти на рынок и завоевать ус­тойчивое положение. У них отсутствует опасение, что внедрение новшества может снизить цену на уже освоенный и завое­вавший положение на рынке продукт и не позволит окупить средства, затраченные на его освоение. Такое опасение за свой капитал за­частую приводит к тому, что крупные компании держат «под сукном» свои изобретения.

Характерной чертой нововведенческой деятельности малых фирм является их преимущественная ориентация на создание продук­товых инноваций, наибольшее число которых приходится на начальный период развития отрасли, а не новых технологий, значение которых возрастает по мере достижения отраслью зрелости. Объяснить это можно тем, что для малых компаний не характерно крупносерийное, массовое производство. Продукты производятся здесь, как правило, сравнительно небольшими партиями, а иногда и в единичном экземп­ляре. Таким образом, совершенствование технологий производства отдельного товара не явится экономически эффективным. Кроме того, нацеленность малых фирм на создание новых продуктов приводит к отсутствию унификации товаров и усложняет совершенствование тех­нологического процесса, не создает существенных стимулов для тех­нологических инноваций.

Степень интенсивности инновационной деятельности малых предприятий в значительной степени определяется самой отраслью, в которой они действуют. Разработка и освоение ими нововведений осуществляются в тех областях, которые кажутся для крупного биз­неса или неперспективными, или слишком рискованными, и где очень короток жизненный цикл изделий.

Дата добавления: 2014-11-06