Тема №6. Информация и коммуникации в менеджменте

8.

7.

6.

5.

4.

Контроль за исполнением.

Реализация решения

Принятие решения.

Выявление ограничений и определение альтернатив.

Постановка проблемы

Процесс принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений – спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – это осознание того, что произошло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение (включая мнение покупателей и их замечания).

Оценка проблемы – есть процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

Причиной проблемы могут быть факторы, находящиеся вне организации (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, производится их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Принимаются меры для конкретизации решения и информирования исполнителей, т.е. осуществление принятого решения.

Выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой подсистемой.

Какое же решение эффективнее в конкретной ситуации – групповое или индивидуальное? Каждое из них имеет определенные преимущества и недостатки, поэтому однозначного мнения нет.

Принято считать, что групповое принятие решений оправдывает себя в ситуациях, которые возникают при решении сложных, существенных проблем, так называемых ситуациях с множеством неизвестных.

При решении простых, несущественны, шаблонных проблем процедурного характера применяют, как правило, индивидуальные решения.

Проблема выбора менеджером альтернативы – одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. Соблюдение иерархии в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации

3. Централизация руководства при принятии решений. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя.

1. Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботиться об их оценке. На практике это приведет к принятию решений, которые недостаточно обоснованы и осмыслены.

3. Инертные решения – являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, каждый шаг проверяется неоднократно. Это ведет к растягиванию времени принятия решений.

4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но отличаются тем, что этап оценки и обоснования не пропускается.

5. Решения осторожного типа – особая тщательность оценки гипотез, критичность. Прежде чем перейти к выводу, совершается ряд предварительных действий. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Поэтому их тактическая линия – избежать ошибок (в отличии от импульсивных, которые ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам).

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

1. Решение было недостаточно четко сформулировано менеджером.

2. Решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил

3. Решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения.

4. Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфи и метод мозговой атаки.

Все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен, (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.

3. Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы, однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфи для групповой разработки управленческих решений.

Этот метод стимулирует разработку новых идей и решений. Получил довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране.

Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы в независимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности.

Принцип таков – чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список в котором все предоставленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

Лекция 1. Коммуникации и коммуникационный процесс в управлении

Дата добавления: 2014-11-06