Й уровень

Рисунок 16. Схема целевой модели построения дерева целей

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важный момент целеполагания - моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор “тактика – политика – процедуры – правила”, которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: “Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?”

7 Понятие "организационная структура" управления

Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем, организационная структура управления является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения организационной структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, история развития менеджмента в XX веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В XX веке организационная структура управления претерпела значительную эволюцию. Анализ эволюции организационной структуры управления предусматривает определенную типизацию.

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые организационные структуры управления дифференцируются одновременно по нескольким признакам.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Одной из самых главных проблем организационных структур управления постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые организационные структуры, такие как: с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты организационных структур получили общее название программно-целевых структур (рисунок 17). При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие организационных структур управления программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель (таблица11).

Современными модификациями программно-целевых организационных систем являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент.

Рисунок 17. Схема программно-целевой структуры

Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

- от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Структура не является самообеспечивающимся, самодостаточным, самоорганизуемым элементом, она есть производное от первых элементов цепи "миссия - структуры", ее инструментарий, база для исполнительных элементов. Таким образом, организация представляет собой совокупность элементов, объединенных для достижения целей и выполнения миссии, обладающая определенной степенью замкнутости и взаимодействия с внешним окружением и внутренней средой. Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей (5-7 уровней). Следующим этапом определяются необходимые и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящих уровней. И в заключении организовывается работа предприятия путем согласования всех элементов в единую систему.

Такая система (структура) работает до тех пор, пока существует программа, пока не достигнута цель. А затем эта структура преобразовывается для выполнения новых задач.

Таблица 11. Сравнительная характеристика систем управления.

Традиционная иерархическая линейно-функциональная структура	Современная система управления на примере программно-целевой структуры
1. Наличие собственных целей у подразделений
Отсутствуют, т к спускаются сверху	Имеются: максимизация прибыли, через разработку или адаптацию самых передовых в мире методов и средств выполнения своей работы
2. Содержание деятельности подразделений
План любой ценой.	Скрупулёзное выполнение принятых на себя договорных обязательств.
3. Принципы формирования коллектива
Под функциональные "клетки" в структуре подбираются люди	Структура и функции подгоняются (корректируются) под конкретных людей
4. Цели функционирования структуры
Самосохранение и рост за счет организации новых подразделений под каждую новую функцию При этом любой начальник стремится стать начальником более высокого ранга	Самореализация людей внутри структуры в результате ротации по-горизонтали и по-вертикали Стремление структуры оставить в своем составе только конкурентоспособные
5. Принципы функционирования
На основе спущенных сверху планов по объемным показателям и текущих распоряжений вышестоящих начальников Приказы и распоряжения выполняются на 15 -20% в виду несоответствия реальности объемов предусмотренных ими работ, незаинтересованности исполнителей	На основе согласованных по - горизонтали планов и графиков выполнения, заключенных договоров (с предусмотренным возмещением потерь прибыли партнеров при нарушении договорных обязательств).
Положения по службам и должностные инструкции носят чисто формальный характер.	На основе четкого выполнения постоянно корректируемых положений и должностных инструкций
На принципе тайны информации основания принятых решений не доводятся до подчиненных	Подчиненные имеют доступ к информации (кроме закрытой) и участвуют в принятии решений.
Истинное положение на предприятии не доводится до сведения трудового коллектива	Гласность Истинное положение предприятия доводится до сведения трудового коллектива для обоснования принимаемых руководством решений.
В случае существенных отклонений от показателей нормального функционирования в высшем руководстве начинается длительное перекладывание ответственности друг на друга Реакция на изменение внешней ситуации затягивается на недопустимые сроки годы и десятилетия.	Вследствие четкого разделения функций, прав и ответственности, закрепления обязательств в договорах, причины отклонений фиксируются на ранней стадии Достигается гибкость реагирования структуры на изменение внешней и внутренней ситуации.
6. Принципы продвижения по служебной лестнице
Выполнение текущих распоряжений начальства Личная преданность.	Разработка и реализация на высоком уровне профессиональных программ.
7. Принципы оплаты труда
За объём выполненной работы (за отчет)	За полученный результат.