Характеристики организационных структур

7.6.1. Линейная структура.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры (рис. 7.1.).

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Достоинства:

1. Высокая степень разделения труда;

2. Эффективный контроль исполнения команд;

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями к соответствующей должности.

Недостатки:

1. Неспособность к внедрению новшеств;

2. Отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

7.6.2. Функциональная структура.

Функциональные структуры — это продукт функциональной департаментализации, то есть в основе подразделений организации лежат определенные функции. Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения (рис. 7.2.)

Главные преимущества функциональных структур в следующем:

1. стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;

2. улучшение координации в функциональной области;

3. потенциальное уменьшение дублирования усилий.

К недостаткам функциональных структур, которые как раз и привели к резкому сокращению сферы их использования, относятся:

1. превращение собственных целей в приоритетные;

2. возможность конфликтов между функциональными областями;

3. слишком длинная линия управления.

Тем не менее, функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.

7.6.3. Линейно-функциональная (штабная) структура.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

¾ линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

¾ специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений (рис. 7.3.).

Достоинства:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации;

2. В большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

7.6.4. Дивизиональные структуры.

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться.

Один из очевидных выходов – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division — деление, разделение).

Достоинства и недостатки:

Снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий (рис. 7.4., 7.5.).

7.6.5. Матричная структура.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии (рис. 7.6., 7.7.).

По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления.

Преимущества матричных структур

1. Высокая степень гибкости и адаптивности.

2. Лучшая координация работ (через руководителя проекта, осуществляющего взаимодействие между функциональными сферами).

3. Возможность быстрого и безболезненного перераспределения ресурсов между проектами.

4. Сосредоточение внимания, управления и ресурсов на конкретных целях в сочетании с возможностями квалифицированной и специализированной функциональной экспертизы и помощью.

5. Малые потери информации и более эффективное регулирование коммуникации.

Недостатки матричных структур

1. Высокая сложность структуры.

2. Проблемы, обусловленные наложением вертикальных и горизонтальных полномочий (подрыв принципа единоначалия, конфликты по поводу компетенций, борьба за власть, конформизм в группах).

3. Относительно высокие административные и накладные расходы, большие траты времени на организационные мероприятия (собрания, организация команд, распределение полномочий).

Основные условия эффективности матричных структур

1. Точное разделение компетенций и полномочий

2. Высокие коммуникационные способности руководителя группы и сотрудников.

3. Высокоразвитые системы управления персоналом, учета и контроля.

4. Достаточно большое число сотрудников.

7.6.6. Проектная структура.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. После выполнения задачи специалисты возвращаются в свои подразделения. Руководитель проекта отвечает за проект и ресурсы (рис. 7.8.).

Достоинства:

1. интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

3. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

4. большая гибкость проектных структур;

5. активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей;

6. усиление личной ответственности конкретного руководителя.

Недостатки:

1. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению;

2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

3. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

4. возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

5. наблюдается частичное дублирование функций.

7.6.7. Сетевые структуры.

Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом. Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.

В сетевой структуре нет или почти нет института (управленческого аппарата), который выступает в качестве ограничивающего начала. Есть некие узлы, функции которых ситуационны: в какой-то момент они выполняют роль ресурсного центра, в какой-то — информационного, координационного или распределительного (рис. 7.9.).

Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга — переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компьютерные фирмы и компании по производству программных продуктов.

Наиболее близки к сетевому построению торговые сети, франчайзинговые системы, некоторые религиозные и криминальные сообщества. Политологи считают, что современные террористические организации также строятся по сетевому принципу.

Участники сетевых структур объединяются, как правило, на договорных началах, что обеспечивает свободу входа и выхода, привлечение других участников. Ограничений на число участников не существует, время существования, количественный и качественный состав сети определяется экономической и технологической целесообразностью.

Отношения между участниками таких структур (ФПГ, холдинг и т.д.) строятся на приобретении контрольного пакета акций (материнские и дочерние компании), на перекрестном владении акциями (сестринские компании) и т.д.

7.6.8. Перспективные структуры: общий обзор.

Относительно недавно появилась «зонтичная» структура. Так сейчас называют организацию, под покровительством и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени. Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей.

«Предпринимательские» структуры, или, иначе — перевернутые пирамиды. В ней на верхнем уровне — предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже — ресурсные, консультативные и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая, напоминаю, перевернута) — топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц. В сущности, это та же горизонтальная организация, представленная немного в другой конфигурации.

«Пицца» — круг, символизирующий полное отсутствие иерархии. Большие кусочки начинки — это или межфункциональная группа, или группа, ответственная за регион, бизнес, одно из сквозных направлений работы (инновации и исследования). Меньшие кусочки начинки — это рабочие группы, связанные единой задачей (тестовая основа) в рамках больших групп.

«Трилистники» — еще один вариант горизонтального строения организации. Каждый лепесток трилистника — это или группа сотрудников, или бизнес-процесс. Все лепестки вырастают из одного центра, который не возвышается над ними, а находится в одной плоскости.

И, наконец, гибридные структуры. Видимо, это самая большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением, пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой схеме организационной структуры.

Гибридная организационная структура широко используется в компаниях для повышения общей производительности. Наличие надлежащей организационной структуры имеет важное значение для компании, которая планирует добиться победы на бизнес фронте. Хорошо спланированная организационная структура может привести к повышению эффективности, и это позитивно отразится на доходах и прибылях фирмы. Гибридная организационная структура – это смесь различных типов организационных структур. Это может быть сочетание отделов, а также смешение функциональных структур. Гибридная организационная структура имеет все преимущества этих структур.

Таким образом, гибридная организационная структура содержит в себе все преимущества вертикальных и горизонтальных организационных форм. Одно это делает такую структуру крайне привлекательной.

Рис. 7.1. Линейная структура.

Рис. 7.2. Типичная функциональная структура

Рис 7.3. Линейно-функциональная структура

Рис. 7.4. Продуктовая дивизиональная структура

Президент

Маркетинг

Кадры

Снабжение

Финансы

Отделение в Англии

Отделение во Франции

Отделение в Италии

Отделение в Германии

НИОКР

Производство

Бухгалтерия

Сбыт

Рис. 7.5. Региональная дивизиональная структура

Рис. 7.6. Матричная структура

Рис. 7.7. Укрупненная схема матричной структуры управления.

Рис. 7.8. Одна из разновидностей проектных структур управления

Рис. 7.9. Сетевые структуры

Дата добавления: 2014-10-15