Визначення бажаного результату (стандарту)

Стандарти являють собою специфічні цілі, на основі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Під час здійснення процесу контролю мета конкретизується, уточнюється, перетворюючись на норми функціонування – критерії, за якими оцінюється дія системи управління або хід виконання виробничого процесу.

Існує три форми функціонування:

- числова,

- шкальна,

- дескриптивна.

Основні види норм і нормативів:

- норми витрат живої праці;

- норми витрат предметів праці (витрати сировини і матеріалів, пального, енергії);

- нормативи використання засобів праці (виробничих потужностей, машин, обладнання та устаткування);

- норми і нормативи функціонування організації, виробництва (тривалість виробничого циклу, обсяг незавершеного виробництва).

2 Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати?

Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

- особисті спостереження;

- статистичні звіти;

- усні звіти підлеглих;

- письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:

– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігаючого;

– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;

– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:

- виникає фільтрація інформації;

- для цього методу характерним є швидке отримання інформації;

- наявність гарного зворотного зв’язку;

- до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності.

Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

3 Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера.

Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.

4 Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:

- нічого не робити;

- коригувати діяльність підлеглих;

- коригувати стандарти діяльності.

Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого.

Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів:

1 можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників.

2 якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити:

- чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайне виправлення ситуації;

- чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень.

Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

МОДУЛЬ 4. ЛІДЕРСТВО

НАВЧАЛЬНА МЕТА:

ЗНАТИ:

- класифікацію та динаміку груп;

- місце поведінки людей і культури організації в управлінні персоналом;.

- роль навчання і вдосконалення для розвитку професійної кар'єри працівника.

- природу, ієрархію і моделі лідерства;

- процедуру управління процесом лідерства;

- основні якості лідера та напрямки лідерства;

- типологію стилів керівництва;

- принципи і прийоми керівництва;

- основні форми влади і впливу;

- природу організаційних змін і чинники, що приводять до змін;

- визначення та основні риси організаційного розвитку;

- економічну, організаційну, соціальну ефективність систем менеджменту.

ВМІТИ:

- впливати на поведінку людей з метою ефективного управління;

- формувати групи для виконання конкретних завдань;

- схарактеризувати природу лідерства і визначити відмінності між лідером і менеджером;

- аналізувати і оцінювати підхід до лідерства з погляду його характерних рис;

- визначати і описувати головні ситуаційні підходи до лідерства;

- охарактеризувати природу керівництва;

- аналізувати причини неуспішного керівництва;

- аналізувати підходи до розвитку організації.

КЛЮЧОВІ ТЕРМІНИ:

лідер, лідерство, керівництво, стиль управління, стиль керівництва; організаційні зміни, джерела змін, адаптація до змін, керування змінами, відноснавигідність організаційних змін, су­місність організаційних змін, складність організаційних змін, подолання опору змінам, проведення організаційних змін організаційний розвиток.

ЛІТЕРАТУРА:

Основна:

1 Гріфін Р. Яцура В.Основи менеджменту: Підручник/ Наук.ред. В.Яцура. - Львів: Бак, 2001. – С. 388-409.

2 Мельник Л.П.Психологія управління: Курс лекцій.-2-ге вид., К.:МАУП, 2002. – С.144-155.

3 Лозниця В.С.Психологія менеджменту: Навч. посібник. -К.:ТОВ "УВПК" ЕксОб",2001.- С. 47-58.

Додаткова:

1 В.С.Патлатюк. Менеджмент.-Львів:ЛБІ НБУ,2001.- С.77-94

2 Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів: Світ. - С.157-163.

3 Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник. -К.:Кондор, 2003. – 556 с.

4 Тарнавська Н.П. Менеджмент теорія і практика: Підручник для вузів.-Тернопіль,1997.- 456 с.

Проблематика:

1 4.1 Підхід до управління людьми як до груп і команд.

4.2 Управління командою.

4.3 Природа організаційних змін.

4.1 ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ЛЮДЬМИ ЯК ДО ГРУП І КОМАНД

"Виживають не найсильніші, не найрозумніші,

виживають найпристосованіші до змін"

Чарльз Дарвін

Група – це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших й одночасно перебуває під їх впливом. Іншими словами, група-це об'єднання людей, які розуміють, що вони мають спільну мету.

Характерні ознаки груп: наявність спільної мети, взаємний вплив членів груп один на одного та на поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.

Для чого необхідна група?

- Для управління та контролю за роботою – наприклад, проектна група, де розподіляються і завдання, і відпо­відальність.

- Для вирішення проблем або прийняття рішень — коли потрібні різні навички та обов'язки для виконання завдання.

- Для опрацювання інформації – де інформація доводиться до відома тих, хто повинен володіти цією інформацією, наприклад – на зборах відділу.

- Для збору інформації – коли людей збирають разом, щоб почути їх ідеї та інформацію.

- Для координації – коли різні сторони або їх представники збираються для координації діяльності й обміну інформацією (наприклад, нарада, в якій беруть участь різні відділи для координації роботи).

- Для збільшення відповідальності й зацікавленості – будучи частиною групи, можна підбадьорювати людей (наприклад, студенти дистанційного навчання більш мотивовані, коли вони зустрічаються як група на сесії, щоб обговорити своє навчання).

Головна перевага групи полягає в тому, що, на відміну від окремої людини, група може досягти більше і часто може досягти більше, ніж усі її окремо взяті члени. Цей феномен називається "синергія – досягнення більшого ефекту за рахунок об'єднання зусиль, радше, ніж відокремлених дій", його часто можна спостерігати під час "мозкової атаки" в групі. "Мозкова атака" - це процес, коли люди в групі висловлюють нові ідеї, на які їх надихають пропозиції інших членів групи. У такому разі окрема – людина може запропонувати ідею, до якої без натхнення і підштовхування інших вона б ніколи сама не додумалась. "Синергію" часто описують як такий ефект: єдине ціле більше, ніж сума його складових.

Традиційно виділяють два класи груп:

Формальні групи – це такі групи, які створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі і по горизонталі.

В організаціях існує три типи формальних груп:

1 Групи керівників (складається з керівника і його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками);

2 Виробничі групи (складаються з осіб, які разом працюють над одним завданням);

3 Комітети – особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного комплексу робіт.

Неформальні групи – це такі групи, створення і функціонування яких не передбачувалося. Виникають спонтанно.

Рекомендації щодо успішного управління неформальними групами:

1 Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

2 Знати думку членів і лідерів неформальних груп.

3 Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

4 Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

5 Оперативно доводити до відома персоналу об’єктивну інформацію про стан справ в організації.

Причини виникнення груп розподіляються так:

1 Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об’єднавшись у групу.

2 Фізичні причини. В організаціях, як правило, групи формуються за родом занять, спорідненістю, специфікою робіт.

3 Соціально-психологічні причини. Сюди належать:

- потреби в безпеці;

- потреби в належності до певної групи людей;

- потреби в повазі і самовираженні.

Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:

- мотивація членів групи;

- структура влади в групі;

- труднощі в комунікаціях;

- рівень приналежності;

- достатня чіткість у формуванні мети;

- чіткість відповідальності.

Групи формуються протягом певного періоду часу і, звичайно, гальмують цикл розвитку. За визначенням Хенді, такий цикл має чотири етапи:

1 формування;

2 етап конфліктів;

3 нормування;

4 виконання завдань.

4.2 УПРАВЛІННЯ КОМАНДОЮ

"Талант керівника полягає у вмінні

швидко прийняти рішення і знайти

людину, яка зробить всю роботу"

Дата добавления: 2014-10-15