Ситуация 11. Совершенствование структуры малого предприятия

Стратегия научно-технического развития и технической политики организации

Стратегия научно-технического развития и технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей³. В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирмы) и сочетание в их рамках гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства.

Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме «нововведенческого конвейера» независимо от периодической реконструкции производства в целом. Это обеспечит систематическое внедрение в производство новых, более совершенных изделий, сокращение всех видов затрат на производство продукции и повышение показателей качества при снижении цены, что в конечном счете и определяет конкурентоспособность продукции.

Режим нововведенческого конвейера требует развития производства по частям и поэтому может быть реализован в технологических системах, сочетающих свойства целостности обособленности. Для конкретной технологической системы должен устанавливаться свой предпочтительный такт нововведенческого конвейера, что в существенной степени определит техническую политику.

К сожалению, на практике на большинстве предприятий промышленности более или менее налажен режим нововведенческого конвейера в обновлении только ассортимента продукции. Нововведения в систему продукции не носят радикального характера и, как правило, не требуют нововведений в технологическую систему. Внедрение новшеств в технологию носит разовый характер. Для повышения радикальности нововведений в систему продукции следовало бы освоить режим конвейера в обновлении и технологической системы.

Стратегия технического развития имеет несколько разрезов, характеризующих:

а) отношения между общественными потребностями (целями технического развития) и потенциальными возможностями производства  упреждать ли в техническом развитии изменение потребностей, придерживаться ли принципа эквивалентности научно-технического развития и потребностей или следовать за потребностями (стратегии удовлетворения потребностей). Эти отношения определяют стратегию технического развития как способ удовлетворения потребностей;

б) активность реакции на происходящие технологические сдвиги;

в) направления воздействия новой технологии на потребность в трудовых ресурсах и их облик.

При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.

1. Стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке (стратегия «широкого сканирования»), поскольку она основана на поиске радикальных нововведений в широком спектре технологий. Такая стратегия предполагает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологии. Большинство этих работ заканчивается на промежуточных этапах, как только становится ясна неперспективность того или иного проекта.

2. Разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка («узкое сканирование»). В этой стратегии НИОКР ведется в узком спектре систем продукции и технологии. Реализация данной стратегии требует меньшего производственного и творческого потенциала, чем стратегии «широкого сканирования». Однако и шансы на успех много меньше: происходящие технологические сдвиги в исследуемом спектре технологий могут не давать новых решений для удовлетворения потребностей отдельной ниши рынка. Чтобы повысить шансы на успех, целесообразно на этапе проведения НИОКР придерживаться схемы: стратегия «широкого сканирования»  стратегия «узкого сканирования». Если имел место успех, то решения, полученные при проведении НИОКР в широком спектре потребностей и технологий, могут адаптироваться к определенным нишам рынка и определенным видам продукции. Если же имела место неудача, то усилия создателей новой продукции и новых технологий концентрируются на той или иной нише на рынке. Однако такая схема смены стратегий может быть осуществлена лишь при наличии высокого научно-технического и производственного потенциалов. Если потенциал недостаточен, то придется ограничиться стратегией следования за лидером.

3. Стратегия следования за лидером, указавшим основной путь технологического развития. При такой стратегии осуществляется адаптация технологии лидера к условиям предприятия, перенявшего данную технологию, а также адаптация продукции, изготавливаемой по технологии лидера, к рынку, на котором намерено конкурировать предприятие. Предприятиям, не обладающим высоким производственным потенциалом, такая стратегия может оказаться вполне под силу. Следование ей требует меньших расходов на НИОКР, чем при других стратегиях и менее рискованно. Но реализуя эту стратегию, нельзя добиться лидерства.

4. Стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимущества в конкуренции. Для этой стратегии характерен широкий спектр поисковых НИР. В области продукции ведется поиск новых технических принципов создания продукции для удовлетворения новых потребностей. В области технологии ищутся возможности создания новых технологий на основе новых технических принципов. Нововведения как в области продукции, так и в области технологии носят преобразующий характер.

Выводы по 4 разделу

1. Главное требование к стратегии: она должна быть эффективной. Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии: ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии, ситуационность, уникальность стратегии, будущая неопределенность как стратегическая возможность, гибкая адекватность. Все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций  это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

2. Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:

- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

- уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

- стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

- основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

- относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

- степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

3. Наиболее часто стратегии классифицируются по следующим укрупненным блокам:

- базовые стратегии;

- конкурентные стратегии;

- отраслевые стратегии;

- портфельные стратегии;

- функциональные стратегии.

4. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия.

5. К конкурентным стратегиям относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

6. При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели, как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

7. Исходя из модели жизненного цикла отрасли (выделения стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.

8. Портфельная (корпоративная) стратегия  это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

9. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Компания «Sega». Стратегия внедрения на рынок видеоигр

Как поступила компания «Sega», когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х годов? В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынков популярных игр вроде «Mario». Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру. В октябре 1988 г. она выпустила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8-разрядные системы «Nintendo». Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой. К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру «Sontit the Hedgehog» («Поющий ежик»), и дело закончилось тем, что Nintendo и Sega разделили рынок.

Тракторное машиностроение России. Позиция «специализированного поставщика»

Из анализа отрасли тракторного машиностроения следует, что большинству производителей из России и стран СНГ не стоит рассчитывать на позиции «комплексного поставщика», но, например, стать специализированным поставщиком и, сконцентрировав ресурсы на определенном продукте, выходить с ним на мировой рынок — такая альтернатива представляется вполне реализуемой. Именно такую глобальную стратегию реализует ПО «Минский тракторный завод» — крупнейший на постсоветском пространстве производитель колесных тракторов. Компания имеет свои представительства и поставляет колесные тракторы мощностью до 170 л.с. более, чем в 35 стран мира. Из 45 тыс. тракторов разных классов, производимых ежегодно на территории бывшего СССР, почти 50% приходится на тракторы ПО «МТЗ», почти 100% экспорта тракторов из стран СНГ также приходится на белорусские тракторы.

Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» //
Top-Manager. 2002. № 21.

Компания «Skoda Holding a.s.». Выход из предбанкротного состояния

Чешская компания «Skoda Holding a.s.» в 1999 г. находилась в предбанкротном состоянии. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать. Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество бизнесов компании с 44 до 24, а в дальнейшем вообще до 10. Благодаря предпринятой концентрации ресурсов компания смогла более динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением самого оборудования имеет существенный вес для потенциальных заказчиков.

Шелухин И. Альт. Тест на продажность // Секрет фирмы. 2002. Май

Компания «Gillette». Причина успеха рекламной компании
по выпуску на рынок бритв «Sensor»

В 1990 году компания «Gillette» подготовилась к выпуску на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено, что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы. Смысл рекламной кампании был прост: «Мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш продукт одержим победу». Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%.

По материалам книги Бойетта Д. Г. и Бойетта Д. Т.
«Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления».

Бренд: определение, основные преимущества, создание.
Специфика брендинга в России

Известно, что торговая марка — это имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и дифференциации их от товаров и услуг конкурентов. Бренд — это торговая марка, которая вызывает устойчивые положительные ассоциации у большей части целевого рынка. К примеру, и ГАЗ, и ВАЗ, и УАЗ являются торговыми марками, но ни одна из них не является брендом, потому что ни одна из них не вызывает положительных устойчивых ассоциаций у покупателей. А Mercedez — это бренд. Ключевое свойство бренда — надолго привязывает к себе потребителя. Это означает, что, несмотря на изменение конъюнктуры, благосостояния, моды, покупатель приобретает ваш товар, а не переключается на другой.

Существуют два основных преимущества бренда, которые повышают стоимость компании и рентабельность. Первое заключается в том, что брендованный товар можно продавать дороже, чем небрендованный аналогичный по качеству продукт. Идеальный пример — мотоциклы Harley-Davidson. Они по качеству даже хуже японских, но стоят почти в два раза дороже. Поклонники Harley-Davidson покупают их, имея в виду некоторый образ, стиль. Второе преимущество — фирмам с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем их конкурентам, не имеющим бренда. Например, Gillette выпускал бритвы, а потом успешно вышел на рынок принадлежностей для бритья и стал выпускать пенки, гели и т. д. Или BMW — поначалу фирма выдавала кредиты на покупку машин, а потом сама вышла на банковский рынок — принимает депозиты. Оборот по этому виду деятельности составляет у нее сейчас около 1 миллиарда долларов.

Создание бренда — это искусство, и в двух словах описать технологию невозможно. Тем не менее существует ряд принципов успешного брендинга. Во-первых, качество продукта должно всегда соответствовать ожиданиям покупателя. Эмоциональная составляющая, идея, реклама — это все хорошо, но без качества бренда нет. Во-вторых, в концепции бренда должна быть мощная эмоциональная составляющая, которая апеллирует к жизненным ценностям целевой группы покупателей.

Лучше всего, если она апеллирует к вечным ценностям, которые не подвержены влиянию моды и конъюнктуры. Например, лозунг Apple: «Думай иначе» («Think different») нацелен на людей, которые хотят думать иначе, чем основная масса. Классный пример из российской практики — слоган компании по производству пива «Золотая Бочка»: «Надо чаще встречаться». Лозунг апеллирует к дружбе. И если производителям этого пива удастся создать в сознании покупателей устойчивую ассоциацию пива с дружбой, то они получат мощное долгосрочное конкурентное преимущество. В-третьих, в реализации концепции брендинга надо быть последовательным, несмотря и вопреки конъюнктуре, т. е. если товар выступает как престижный и дорогой, не следует бросаться в скидки и распродажи, если начался экономический спад. И, наконец, в-четвертых, необходим целостный подход к брендингу. То есть брендинг — не только реклама и продвижение, но и вся деятельность компании от закупок и производства до управления персоналом и сбыта.

Существует много различных методов оценки стоимости бренда. Один из них называется «метод premium-price». Предполагается, что брендованный товар можно продать дороже, чем небрендованный. Разница в цене между этими товарами умножается на прогнозируемые объемы продаж товара под брендом за время жизненного цикла товара. Полученная цифра и будет составлять стоимость бренда. Стратегия «лидерства по издержкам» и бренды несовместимы. Хороший пример — все та же компания «Балтика», которая продает дешевое качественное пиво по всей России. Им бренд не нужен.

В стратегии «лидерства по издержкам» всегда заложена опасность того, что по мере роста благосостояния населения покупатели переходят на другие товары. Везде есть свои плюсы и минусы. Хороший пример — швейцарские часы Swatch. В отличие от традиционно дорогих швейцарских часов класса «люкс», это недорогие часы, часто пластиковые, а не железные. Концепция Swatch заключается в том, что они продают стильные часы для молодежи — часы для бунтарей и новаторов. Swatch — это бренд в чистом виде. Потому что большая часть покупателей будет продолжать их носить, даже если их доходы существенно вырастут. Это обусловлено тем, что идея Swatch апеллирует к жизненным ценностям и стилю жизни.

В советское время не было рынка, соответственно, не было выбора, поэтому говорить о брендах нельзя. Что касается преимуществ использования советских торговых марок, то оно одно — известность. Недостатков больше. В первую очередь — ассоциации с плохим качеством. Многие российские компании придерживаются стратегии «лидерства по издержкам». И если они и в дальнейшем планируют ее реализовывать, то для них использование советских названий выгодно, поскольку позволяет серьезно снизить затраты на продвижение. Сейчас компании пытаются выстраивать бренды на их «русскости». Сегодня это модно. Но долгосрочное конкурентное преимущество на этом строить нельзя — мода проходит, рынки глобализуются. Нужно больше идей. Нашей рекламе не хватает идеологии. Настоящие непреходящие ценности практически никем не используются в позиционировании товаров. Товары, позволяющие связать покупателя с определенным стилем жизни, определенным набором ценностей, не создаются. Наверное, это объясняется тем, что четкое позиционирование подразумевает привлечение одной группы покупателей и отказ от других, не разделяющих выбранных идей или ценностей. А производители хотят «накрыть» как можно большую аудиторию. С другой стороны делать товары «для всех» будет все сложнее. Необходимы творческие идеи, специализация и четкое позиционирование.

Печерский А. Как нам отбрендовать Россию //
Рекламодатель: теория и практика. 2003. № 7.

Влияние смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений
потребителей на построение прогнозов

Наиболее частой ошибкой на практике является то, что при построении прогнозов не учитывается возможность смены технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. В СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90-х годов их производство было освоено, а по прогнозам (на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки) к 2007 г. рынок тяжелых мотоциклов в России может составить до 50 тыс. ед. в год, т. е. темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход.

Белов Артем. Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ» //
Top-Manager. 2002. № 21

Смотри ситуации 11,2,7,

ОГЛАВЛЕНИЕ

 Методические пояснения

 Ситуация 11. Совершенствование структуры малого предприятия

 Вопросы для анализа ситуации

Дата добавления: 2014-10-17