Впмогп по управлінських рішень

Ні

X

Узагальнення результатів через ЗО хв

Бажано отримати якомога більше пропозицій

Ні

Рис 11.6. Схема «мозкового штурму

>>>407>>>

Метод експертних оцінок - це процедура, яка надає можливість експертам дійти згоди з розглядуваних питань. Експерти, які працюють у споріднених сферах діяльності, заповнюють опитувальний аркуш з проблеми, яка розглядається. Спершу вони записують свої міркування з цього приводу. Потім кожний експерт отримує відповіді інших експертів. Він має знову переглянути свій прогноз і, якщо його прогноз не збігається з прогнозами його колег, відповісти чому це так. Процедуру повторюють три або чотири рази, доки експерти не дійдуть згоди. Усі експерти обов'язково працюють анонімно. Цей факт дозволяє уникнути конфліктів через відмінність у статусі експертів.

Найпоширенішим методом колективної підготовки управлінських рішень є «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей та їх наступне прийняття). Основна умова такого методу - створення максимально сприятливих умов для вільного генерування ідей. Забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Усі ідеї записують, а потім аналізують спеціалісти.

Метод Дельфі (назва методу походить від назви міста в Греції Дельфа, яке прославили мудреці - віщуни майбутнього).

Метод Дельфі - багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовують і отримані результати повідомляють експертам із зазначенням оцінок. Перший тур анкетування проводять без аргументації; під час другого туру відповідь, яка відрізняється від інших, підлягає аргументації або може змінити оцінку експертів. Після стабілізації оцінок опитування припиняють і приймають пропозицію, пропоновану експертами, або скореговане рішення.

Сутність японської (кільцевої) системи прийняття рішень — «кінгі-се» - полягає в тому, що для розгляду готують проект нововведення, який передають для обговорення особам за списком, що складає керівник. Кожна особа має розглянути запропоноване рішення і подати свої зауваження у письмовому вигляді. Після цього скликають нараду, на яку, як правило, запрошують тих спеціалістів, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти пропонують своє рішення згідно зі своїми індивідуальними перевагами. Якщо вони не збігаються, виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з таких принципів:

{.Принцип більшості голосів - обирають те рішення, яке має найбільшу кількість прихильників.

2. Принцип диктатора - за основу беруть думку однієї особи з групи. (Цей принцип притаманний військовим організаціям; його використовують для прийняття рішень у надзвичайних обставинах.)

>>>408>>>

3. Принцип Курно використовують тоді, коли немає коаліції, тобто пропонується така кількість рішень, яка дорівнює кількості експертів. У цьому випадку потрібно знайти рішення, яке б відповідало вимозі індивідуальної раціональності і не зачіпало інтересів кожного окремо.

4. Принцип Паретто використовують для прийняття рішення, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки їх об'єднує це рішення в досягненні загальної мети.

5. Принцип Еджворта застосовують у тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких не вигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліції, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

Умови ефективності управлінських рішень. Проблема вибору керівником альтернативи - найважливіша проблема в сучасному менеджменті. Але не менш важливо прийняти ефективне рішення.

Для того щоб управлінське рішення було ефективним, треба враховувати такі чинники:

1. Ієрархія в прийнятті рішень — делегування повноважень з прийняття рішень ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації та який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. У цьому випадку виконавцем рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, які знаходяться більше, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.

2. Використання цільових міжфункціональних груп, до складу яких запрошують працівників з різних підрозділів і різних організацій.

3. Використання прямих горизонтальних зв'язків під час прийняття рішень. У цьому випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішень) інформацію збирають та обробляють без звертання до керівництва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень у стислі строки, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.

4. Централізація керівництва передбачає, що процес прийняття рішення має знаходитися під керівництвом одного (загального) керівника. У цьому випадку формується ієрархія в прийнятті рішень, тобто кожний керівник нижчого рівня вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм безпосереднім керівником, а не з керівником вищого рівня, обминаючи свого безпосереднього керівника.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимогам, зумовленими ситуацією та метою організації.

>>>409>>>

Вимогами до управлінських рішень є: - ефективність,

- економічність,

- своєчасність,

- обґрунтованість,

- реальність.

Ефективне рішення має якомога повніше забезпечувати досягнення поставленої організацією мети.

Економічне рішення має забезпечувати досягнення поставленої мети з найменшими витратами.

Своєчасність рішення та досягнення цілей, тобто коли вирішуються проблеми, події розвиваються. Може статися так, що прекрасна ідея (альтернатива) старіє і втрачає сенс у майбутньому. Вона (ідея) була актуальна в минулому.

Обґрунтованість рішення. Виконавці повинні бути переконані, що рішення обґрунтоване, тому не можна плутати фактичну обґрунтованість та її сприйняття виконавцями.

Реальність виконання рішення має відповідати силам колективу та його ресурсам.

Рішення має бути таким, яке можна реально виконати, тобто не можна приймати рішення, які нереальні, абстрактні.

Прийняття рішення має бути ефективним і відповідати силам та можливостям колективу, який його виконує.

Для досягнення ефективності рішень особливого значення набувають методи доведення прийнятих рішень до виконавців. Доведення рішень до виконавців починається з поділу альтернатив на групові та індивідуальні завдання та підбору виконавців. Кожний співробітник одержує персональне конкретне завдання, яке відповідає його службовим обов'язкам і залежить від об'єктивних і суб'єктивних чинників.

Тому виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

1) рішення недостатньо чітко сформульоване керівником;

2) рішення ясно та чітко сформульоване, але виконавець його недостатньо усвідомив;

3) рішення чітко сформульоване, виконавець його добре усвідомив, але він не мав достатніх необхідних умов і можливостей для його виконання;

4) рішення грамотно сформульоване, виконавець його добре усвідомив, мав достатньо ресурсів для його виконання, але він сам не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, яке йому запропону-

>>>410>>>

вав керівник. Виконавець у цьому випадку може мати свій більш ефективний, на його думку, варіант рішення цієї проблеми.

Таким чином, можна зробити висновок, що ефективність рішення залежить не тільки від його оптимальності, але і від того, як це рішення доведено до виконавців, та від особистих якостей керівників і виконавців.

Перші враження про роботу, яку потрібно виконати, формується у виконавця під час отримання та усвідомлення завдання. Після цього ідея (модель завдання) уточнюється, збагачується через адаптацію до реальних і об'єктивних умов внутрішнього та зовнішнього середовища. На цій основі розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель діяльності виконавця з виконання завдання керівника).

Для того щоб модель діяльності виконавця виконати точно згідно із завданням керівника, до неї (моделі) висовують ряд вимог:

1. Повнота моделі рішення описує ЇЇ відповідність задуму керівника, його рішенню та поставленим керівником завданням, а також - змісту, структурі та умовам виконавської діяльності. Добре було б, якби модель була такою, щоб виконавець міг уявити всі деталі майбутньої роботи.

2. Мотивація моделі рішення має спонукати активну діяльність виконавця, а також внутрішні потреби для виконання завдання.

3. Стійкість до стресу та витривалість моделі передбачає здатність виконавця чітко реалізувати план дій, який склався в його свідомості, за будь-яких складних обставин.

4. Глибина відображення первісної ідеї характеризує оперативну модель діяльності з огляду розвитку динаміки майбутньої діяльності.

5. Узгодженість моделі рішення потрібна тому, що часто виконавець діє один, тому його дії з питань часу, місця тощо мають бути узгоджені з діями інших виконавців, що вирішують інші завдання.

6. Точність моделі потрібна тому, що, якщо ідея абстрактна, то її може реалізувати або формально, або зовсім не реалізувати.

7. Гнучкість моделі - критерій, який ніби протистоїть попереднім чинникам. Але в природі не існує незмінних структур, які є абсолютно жорсткими. Тому проблема полягає в тому, щоб вибрати оптимальне співвідношення між стабільністю (нерухомістю) та гнучкістю моделі.

Дата добавления: 2014-10-17