Розробка стратегії виходу ВАТ “Миронівське ХПП” на зовнішній ринок

Експорт обумовлений декількома важливими причинами. Сировину необхідно експортувати на підприємство-виробник, комплектуючі - на складальний конвеєр і готову продукцію - іноземним оптовикам і споживачам. Іноді весь цей процес відбувається в межах вертикально інтегрованої компанії, тому експортер продає свою продукцію на наступний рівень, оформивши відповідну внутрішньофірмову угоду. Проте у випадку продажу зовнішньому покупцеві експортер може вирішити, чи продавати йому продукцію прямо, чи через посередника.

Міжнародну діяльність фірми найчастіше починають із налагодження експорту своєї продукції. Навіть фірми, які мають значні контракти в інших країнах і здійснили в іноземні підприємства великі інвестиції, як правило, продовжують експортувати свою продукцію заради досягнення визначених цілей.

Основною причиною участі фірм в експортній діяльності є прагнення до збільшення прибутків від продажу. Капітале- і наукомістким фірмам, що спеціалізуються, наприклад, у біотехнології і фармацевтиці, експорт необхідний для розподілу капіталовкладень на більш значний обсяг продажу. Експортний продаж може бути також засобом пом'якшення проблеми надлишкових потужностей на внутрішньому ринку. Деякі фірми віддають перевагу експортуванню продукції в інші країни, а не вкладанню коштів у створення там виробничих потужностей через високий рівень ризику, пов'язаного з прямими інвестиціями. Нарешті, є фірми, що розглядають експортні поставки на численні ринки як стратегію диверсифікації збуту. Оскільки темпи економічного зростання для кожного ринку індивідуальні, така диверсифікація освоєних ринків дозволяє фірмам компенсувати низькі темпи зростання продажу на одних ринках за рахунок високих темпів зростання на інших.

Багато фірм починають займатися експортом зовсім випадково. Почавши експортну діяльність, вони стикаються з несподіваними труднощами. От чому до початку експортної діяльності необхідно розробити стратегію експорту. Проте до початку її розробки фірмі варто зрозуміти деякі основні проблеми, пов'язані з експортом.

Потенційні пастки. Крім труднощів, характерних для міжнародного бізнесу взагалі, а не лише для експортної діяльності, наприклад, проблем мови і культурних розбіжностей, новачки в експорті часто стикаються із завданнями, при виконанні яких виникають помилки, перелічені нижче:

- нездатність залучити кваліфікованих експертів з експорту і розробити основний план міжнародного маркетингу до початку експортної діяльності;

- недостатня готовність вищої ланки керівництва до подолання початкових труднощів і коригування потреби у фінансових коштах для експортної діяльності;

- недостатня старанність у виборі закордонних агентів і оптовиків;

- погоня за замовленнями з будь-якої країни світу, а не створення бази для розгортання прибуткових операцій і упорядкованого зростання;

- нехтування експортною діяльністю в періоди ринкових бумів;

- неспроможність вести справи з іноземними оптовиками на тих самих засадах, що і з їхніми конкурентами на внутрішньому ринку;

- небажання модифікувати продукцію відповідно до державного регулювання чи культурних переваг в інших країнах;

- нездатність видавати службову, комерційну і гарантійну документацію на мовах, зрозумілих торговим партнерам фірми за кордоном;

- нездатність залучити компанію, що спеціалізується на управлінні експортною діяльністю, чи іншого посередника у сфері маркетингу, коли фірма не має у своєму розпорядженні людей, які вміють виконувати спеціалізовані експортні функції;

- нездатність активно використовувати ліцензійні угоди або угоди про створення спільних підприємств. Цей момент має особливе значення в країнах, що обмежують імпорт.

Ще одна проблема, з якою стикаються експортери, пов'язана із змінністю політики тих країн, куди йде експорт.

Держава може запропонувати фірмам певні стимули та у будь-який час відмовитися від них.

Вибір закордонних ринків і стратегії виходу на них. Фірми, що починають свою міжнародну діяльність, часто віддають перевагу тим ринкам, для яких потрібні мінімальні зусилля щодо адаптації продукту і коригування маркетингової стратегії.

В цілому процес вибору закордонних ринків здійснюється, як правило, на базі наростаючого за ступенем деталізації аналізу, основну суть якого схематично подано на рис. 3.14 та рис. 3.15.

Модель "чотирьох фільтрів", концепція якої була вперше запропонована Р. Волвурдом, дозволяє з великої кількості країн вибрати декілька найбільш перспективних не лише з погляду загального ринкового потенціалу, але і конкретних особливостей фірми, а також цілей її закордонної діяльності.
Нарешті, фірмі необхідно визначити, як вона буде доставляти товари на обраний ринок. Основою плану експорту є активна організація експорту, а не очікування з надією на те, що усе відбудеться саме собою.

Експортні функції і посередники, то полегшують експортну діяльність. Компанії, що займається чи планує займатися експортною діяльністю, варто вирішити, хто саме буде виконувати у цьому зв'язку деякі важливі функції - співробітники компанії чи інші фірми за контрактом. Мова йде про такі функції:

- стимулювання збуту, одержання замовлень, дослідження ринку;

- виконання кредитних досліджень, здійснення платежів і інкасація надходжень;

- організація перевезення вантажів за кордон;

- підтримка персоналу фірми, що займається збутом, розподілом і рекламою.

Практично будь-яка фірма час від часу може очевидно вигравати від використання послуг посередницької організації, що бере на себе всі або деякі з перерахованих функцій.

Різні посередники можуть полегшувати експортну діяльність. Одні з них виступають в ролі агентів, що представляють інтереси експортера, інші одержують право власності на товари і самостійно продають їх іншим країнам. Є, крім того, посередники, що займаються вузькоспеціалізо-ваними аспектами процесу експорту, наприклад транспортно-експедиційні організації, відповідальні за переміщення товару з внутрішнього на іноземний ринок.

Країни, виклю-чені із подаль-шого аналізу

Фільтр 1

Фільтр 2

Фільтр 3

Вірогідні перспективи

Аналіз адекватності цільових ринків, потенціалу та конкурентних переваг фірми

Країни – цільові ринку в порядку пріоритетності

Аналіз специфічних факторів ведення бізнесу: - можливість зростання ринку для аналогічних продуктів - наявність та доступність маркетингової інформації - розмір ринку - стадії розвитку - податки і мита  

Можливі перспективи

Макроаналіз: - загальний економічний стан - політичне середовище - соціально – культурне середовище - географічні особливості

Загальний аналіз перспектив ведення бізнесу у даній галузі: - можливість зростання ринку для аналогічних продуктів - наявність та доступність маркетингової інформації - розмір ринку - стадії розвитку - податки і мита

Попередні перспективи

Рис. 3.14. Аналіз зарубіжних ринків    

		Фільтр 3
	Фільтр 4

Рис. 3.15. Модель відбору зарубіжних ринків за концепцією «чотирьох фільтрів»

З огляду на високу вартість оплати праці такого роду експертів фірми, як правило, на початковому етапі експортної діяльності залучають спеціалістів з боку. Будь-яка фірма може згодом створити в себе відповідні підрозділи, але спочатку сторонні спеціалісти дуже корисні для реалізації таких функцій, як підготовка експортних документів, заповнення митних документів в країні-імпортері, виявлення найкращого варіанта транспортування експортних товарів і т.ін. Ухвалюючи рішення про те, що краще - продавати продукцію самостійно або залучити для цього сторонню організацію, необхідно взяти до уваги розміри фірми-екс-портера, характер продукції, попередню практику і досвід експорту, ділову кон'юнктуру на обраних закордонних ринках.

Прямий продаж. Варіант прямого продажу вибирається експортером заради встановлення більш жорсткого контролю над функцією маркетингу й одержання більш високого прибутку. При такому підході виробник звичайно продає свою продукцію безпосередньо на іноземному ринку. Він може продавати її представнику своєї фірми з питань збуту або агенту в справах продажу, що працює за комісійні, іноземному оптовику, що одержує право власності на продукцію й отримує прибуток на кінцевому етапі всього процесу, тобто продаючи товари споживачам. Іноземні роздрібні торговці займаються, насамперед, споживчими товарами; компанія може направляти їм каталоги, запрошувати на торгові ярмарки або посилати до них своїх агентів з питань збуту. Продаж товарів, що Виготовляються відповідно до заявки-спе-цифікації, адресований безпосередньо кінцевим споживачам. Ця практика має більш широке застосування в маркетингу промислових, а не споживчих товарів.

Якщо фірма вибирає варіант прямого продажу, а не через посередника, їй необхідно створити діючу експортну службу. Це можна зробити кількома способами - від створення спеціального міжнародного відділу до формування самостійної міжнародної діяльності, пов'язаної з експортом. Фахівці з питань збуту на міжнародних ринках, як правило, працюють незалежно від збутовиків на внутрішньому ринку.

Непрямий продаж. Непрямий продаж означає, що виробник діє через іншу фірму в країні базування, направляючи свою продукцію на міжнародний ринок. Посередницька фірма може виступати в ролі комісіонера (commission agent) стосовно виробника і не отримувати права власності на товари. Комісіонер звичайно працює за дорученням іноземного покупця і намагається знайти експортну продукцію за найнижчими цінами. Комісіонер одержує комісійні від іноземного агента із закупівлі. Експортер може також закуповувати продукцію у виробника і продавати товар за кордон. У цьому випадку експортером зазвичай є компанія з управління експортною діяльністю (КУЕД).

Хоча КУЕД спочатку працювали за комісійні і не брали на себе ніякого ризику, тепер вони, як правило, функціонують за принципом купівлі-продажу і забезпечують фінансування партій товару, що відвантажуються на експорт. Основною функцією КУЕД є одержання замовлень на продукцію їхніх клієнтів за допомогою вибору придатних ринків, каналів розподілу і проведення кампаній щодо просування товарів на ринки збуту. КУЕД збирає, аналізує і надає кредитну інформацію, дає консультації з банківських рахунків, умов і термінів оплати в інших країнах. До послуг, які надаються КУЕД, також належать: підготовка відповідної документації; організація вантажоперевезень (в тому числі укрупнення партій вантажів з метою зниження витрат на транспортування); забезпечення захисту патентів і торгових марок в інших країнах; консультування і надання безпосередньої допомоги в розвитку альтернативних форм бізнесу, наприклад продажу ліцензій чи створення спільних підприємств.

КУЕД, що займаються не тільки експортом, а й імпортом, працюють на контрактній основі, підряджаючись на термін від двох до п'яти років, і виконують функцію ексклюзивного представника експортера на чітко визначеній іноземній території. В контракті визначаються цінова, кредитна і фінансова політика, послуги щодо просування товарів на ринок і порядок оплати. КУЕД, як правило, спеціалізується на додаткових і неконкурентних товарах, тому вони можуть запропонувати більш повний асортимент продукції обмеженій кількості імпортерів.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм (табл. 3.1).

Табл. 3.1 Стратегічний профіль міжнародних компаній

№	Характе- ристика	Етно- центризм	Полі- центризм	Регіоно- центризм	Гео- центризм
	Місія	Прибутковість, життєздатність	Загальне визнання (легітимність)	Прибутковість та загальне визнання	Прибутковість та загальне визнання
	Стратегія	Глобальна інтеграція	Національна свідомість	Регіональна ітеграція національного почуття	Глобальна інтеграція та національна свідомість
	Характер управлі-ння	Згори донизу	Згори донизу	Переговори на місцевому рівні	Переговори на всіх рівнях
	Організа-ційні структури	Ієрархія продуктових підрозділів	Ієрархія географічних підрозділів	Продуктивно – географічна матриця	Мережа організацій
	Культура	Країна походження	Країна господаря	Регіональні	Глобальні
	Техно-логія	Масове виробництво	Серійне виробництво	Гнучке виробництво	Гнучке виробництво
	Маркетинг	Продукція країни походження	Локальні продукти	Регіональна продукція	Універсальна продукція
	Фінанси	Репатріація прибутку	Утримання прибутку	Регіональний перерозподіл	Глобальний перерозподіл
	Персонал	Ключові посади - експатріанти	Ключові посади – місцеві працівники	Регіональна ротація	Глобальна ротація

Етноцентризм. Етноцентричне підприємство розглядає свій міжнародний розвиток як вторинний стосовно "внутрішньої експансії", а зовнішній ринок - як "поглинач" надлишків продукції. Підприємство схильне до централізації основних маркетингових рішень і має тенденцію відтворювати на зовнішніх ринках політику і процедури, які використовуються спочатку на внутрішньому ринку.

Поліцентризм. Підприємство визнає важливість специфічних чинників, що впливають на його міжнародну діяльність, а також вплив цієї діяльності на оборот капіталу і рентабельність. Для повної гарантії найкращого врахування названих чинників допускається високий ступінь автономії, навіть незалежності, щоб для кожної країни виробити свою політику. Таким чином, маркетинг здійснюється на територіальній основі, і акцент робиться не так на теперішній чи довгостроковій подібності ринків, як на розбіжностях між ними.

Регіоноцентризм і геоцентризм. Ці два поняття означають певний ступінь зрілості у сприйнятті підприємством своєї міжнародної активності. Регіоноцентризм розглядає світ як сукупність ринків, що мають деякі загальні характеристики. Геоцентризм трактує світ як єдиний ринок.

Ці два підходи дозволяють здійснювати політику, що поєднує загальні умови ринку з нюансами його конкретного освоєння. Деякі рішення приймаються для світового ринку в цілому - єдина марка продукції, загальна тональність реклами, тоді як інші рішення стосуються регіонів (спеціальний асортимент, збутові мережі, політика цін тощо). Саме на цих двох стадіях можна виділити ефективну стандартизацію процедур і застосування розробленої планової стратегії і поведінки в окремих сегментах світового ринку.

У табл. 3.1 наведено детальні характеристики всіх чотирьох стратегічних профілів міжнародних компаній, що полегшують напрацювання стратегічних рішень українськими компаніями для закордонних операцій, з одного боку, а також розуміння стратегії поведінки закордонних компаній в Україні. Зокрема стратегія етноцентризму в Україні представлена такими фірмами, як "Кока-Кола", "Пепсі-Кола", "Мак-Дональдс" та ін. Таблиця дає змогу легко орієнтуватися в усіх основних аспектах менеджменту: місіях, структурах, фінансах і т.д.

Маркетингова стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок

Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його починає не задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичний клімат чи економічні умови в державі, тому само собою виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для України це доволі актуальне питання, але нестача фінансових засобів, ганебний стан основний засобів, невідповідність продукції міжнародним стандартам, а також застарілість технологій, є, для багатьох підприємств, одними з основних причин, що перешкоджають виходу на закордонні ринки.

Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту Компанії, що вирішила вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні і протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів.

Маркетинг на міжнародній арені є дуже складним, тому що охоплює не тільки збут, але й інші сфери діяльності підприємства, в тому числі виробництво, НДВКР, постачання, фінанси і т.п. крім того тут необхідне глибоке розуміння соціально-економічних та національно-культурних умов, що склалися в країні, де підприємство наміряється здійснювати свою діяльність. Можуть мати місце різниця в каналах розповсюдження, методах транспортування та зберігання, законодавчому та юридичному забезпеченні, митних правилах. Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки.

Сутність маркетингових стратегій

Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ маркетингу, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування маркетингової стратегії. Існує доволі багато визначень маркетингової стратегії серед яких: Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів. Маркетингова стратегія - маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг.

Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг. Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу - формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів.

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:

а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів.

Основні елементи маркетингової стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 3.2:

Табл. 3.2 Основні елементи маркетингової стратегії

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н. В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

Фірма змінює стратегію, якщо:

а) на протязі достатньо довгого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;

б) фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

в) змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;

г) відкрилися перспективи для прийняття заходів, що в змозі значно підвищити прибутки фірми;

д) змінились чи виникли нові переваги покупців чи намітились тенденції до можливих змін в цій галузі;

е) поставлені в стратегії задачі вже вирішені та виконані.

Значення розробки маркетингових стратегій в сучасних умовах

Світові тенденції глобалізації, швидкого технічного та технологічного підйому виробництва, зростання темпів розвитку національних ринків і, як наслідок, посилення до жахливого рівня конкурентної боротьби ставлять високі вимоги до стратегічного маркетингу в діяльності господарських суб'єктів. Адже тільки стратегічний маркетинг із властивим йому функціональним апаратом в змозі передбачити і зумовити майбутнє, саме він на даний час є одним з найважливіших елементів конкурентної боротьби, а маркетингова стратегія є основним його інструментом, тому саме розробці маркетингових стратегій необхідно приділяти значну увагу, підприємствам, що господарюють в ринкових умовах. Саме маркетингові стратегії допомагають підприємствам цілеспрямовано просуватися вперед. В процесі розробки стратегії компанія повинна розглядати ситуацію в комплексі, та об'єктивно дивитися на речі, що при грамотному підході дозволить виробити правильну та реальну програму дій, що буде відповідати вимогам ринку, та задовольняти розумні цілі яких хоче досягнути підприємство. Нажаль відповідно дослідженням, що їх було проведено в Україні доволі незначна кількість компаній приділяє належну увагу стратегічному плануванню, так наприклад доля підприємств, що визнає пріоритет стратегічного планування перед оперативним у Києві становить 21,4%, а у Донецьку тільки 14,6%.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, яки б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці України, зростаючою конкуренцією на всіх ринках. Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатися, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористуватися? Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створення протягом певного періоду можливостей розвитку й можливостей занепаду.

Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучи внутрішні ресурси та зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. Неможливо розробити ефективну маркетингову стратегію компанії яка не визнає стратегічного планування взагалі. Адже стратегічно орієнтовані організації мають істотні переваги які при правильному використанні можуть зумовити вихід на лідируючі позиції в галузі. До таких переваг відносять:

а) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів "невизначеності майбутнього";

б) можливість врахувати об'єктивні фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

в) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

г) полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості;

д) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

е) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

є) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

ж) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

з) реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Глобальні напрямки маркетингової стратегії

Сегментація

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змозі задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. Задача першого етапу, що має назву макросегментація полягає в ідентифікації "ринків товару", в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку "сегменти" споживачів.

Стратегія сегментації - поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

а) сегментація є високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

б) орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

в) ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

г) з допомогою сегментації з'являється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

д) вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування.

За Ф. Котлером ринкові сегменти повинні мати такі властивості:

а) вимірюваність - компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та інші характеристики сегменту;

б) розмір - сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

в) доступність - продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

г) відмітні ознаки - за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

д) активність - програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно.

Завдяки сегментації фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку. Зазвичай ринки товарів споживчого призначення поділяють за:

а) географічним принципом, який включає такі змінні як регіон, місто, клімат та ін;

б) психографічним принципом; включає спосіб життя, суспільний клас тип особистості та ін;

в) поведінковий принципом (шукані вигоди, привід для здійснення покупки, інтенсивність споживання, степінь прихильності та ін);

г) демографічним принципом (вік, стать, освіта, рівень доходів, розмір родини та багато іншого).

Це тільки деякі критерії за якими проводиться сегментація ринку, для кожного ринку існує свій набір змінних, який може кардинально відрізнятися від наборів для інших ринків споживчих товарів, не кажучи вже про ринки товарів виробничого призначення. По мірі глобалізації світової економіки збільшуються можливості створення попиту на універсальні товари, що зумовлює необхідність проведення сегментації на міжнародному і навіть на світовому рівні. Її мета в виявленні різних країнах та регіонах груп споживачів з однаковими сподіваннями та вимогами по відношенню до товарів, незважаючи на культурні та національні відмінності. Ці сегменти, навіть якщо вони не дуже великі в кожній країні, в цілому можуть являти собою доволі привабливі можливості для міжнародної фірми. Міжнародна сегментація ринку може бути визначена як процес ідентифікації специфічних сегментів потенційних споживачів у вигляді групи країн чи груп індивідуальних покупців з однорідними властивостями, які з великою вірогідністю будуть мати схожу поведінку при покупці.

Є три різних підходи до міжнародної сегментації:

а) ідентифікація кластерів країн з попитом на схожі товари; застосовується до групи країн, однорідних в економічному та культурному планах зі схожими кліматичними, мовними, інфраструктурними, комерційними та інформаційними умовами; але даному підходу притаманні три суттєві обмеження: він базується на характеристиках країн, а не змінних, що притаманні споживачам, він передбачає високу однорідність в межах обраної країни, що рідко має місце, він нехтує можливістю існування однорідних споживчих сегментів, що поширюються за межі обраних країн;

б) ідентифікація сегментів, що мають місце в усіх чи багатьох країнах; універсальні сегменти відповідають ідентичним групам покупців з однаковими потребами в кожній країні, для стратегії такого типу маркетингова програма лишається однаковою практично для всіх країн, розмір ринку в кожній країні може бути невеликим, а загальний обсяг доволі привабливим; це найбільш радикальний метод, який надає фірмі важливу конкурентну перевагу в плані стабільності іміджу, а також економії на масштабах та ефектах досвіду, крім того завдяки цієї стратегії фірма утруднює вихід на ринок конкурентам;

в) вихід на різні сегменти в різних країнах з одним товаром; той самий товар може продаватися в різних сегментах, якщо збутова та комунікаційна політика в кожній країні диференційована з урахуванням характеристик цільового сегменту, тобто адаптація до потреб різних сегментів відбувається не за рахунок товару, а з допомогою інших маркетингових факторів, даний підхід вимагає серйозної адаптації стратегії комунікації та продаж, що призводить до підвищення витрат; ця стратегія може погіршити стабільність іміджу марки та потребує диференційованого оперативного маркетингу, її перевага в адаптації до місцевих умов.

Диверсифікація

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Інтернаціоналізація

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. Стратегії виходу на зовнішні ринки зображено в табл 3.3:

Табл. 3.3 Стратегії виходу на закордонні ринки

ЕКСПОРТ Непрямий експорт: Через вітчизняних купців експортерів; Через вітчизняних агентів з експорту; Через вітчизняну кооперативну організацію; Прямий експорт: Через експортний відділ у власній країні; Через збутове відділення чи філію за кордоном; Через комівояжерів з експортних операцій; Через закордонних дистриб'юторів чи агентів

СПІЛЬНА ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ     Ліцензування;   Підрядне виробництво;   Управління за контрактом;     Підприємства спільного володіння

ПРЯМЕ ІНВЕСТУВАННЯ   Зборочні підприємства     Виробничі підприємства

В якості відмітних ознак ділення способів виходу на зовнішні ринки можуть розглядатися наступні:

а) форма руху капіталу;

б) рівень витрат, пов'язаних з виходом на закордонний ринок;

в) ступінь привабливості інвестування.

Розглянемо особливості кожного способу та умови їх використання. Під експортом розуміється реалізація на закордонних ринках товарів та послуг, що виробляються чи виконуються у своїй країні. Розрізняють прямий та непрямий експорт. Непрямий експорт має місце, коли вироби та послуги реалізуються, через посередників:

а) вітчизняний посередник-експортер отримує продукцію від виробника та продає її за кордон;

б) вітчизняний агент-експортер шукає покупців за кордоном та домовляється про поставки, розраховуючи на отримання комісійної винагороди;

в) кооперативна організація здійснює експорт від декількох виробників та частково під їх адміністративним контролем;

г) керуюча експортом фірма керує експортною діяльністю компанії за певну винагороду.

Непрямий експорт особливо необхідний в умовах, коли виробник не має достатньої інформації про зовнішній ринок або досвіду роботи на ньому, тому віддає перевагу зменшенню власного ризику, передаючи функцію збуту посередницькій фірмі. Непрямий експорт має дві переваги: по-перше, його здійснення не потребує значних засобів, відсутня необхідність створення експортного відділу, який буде займатися продажем за кордоном чи встановлювати контакти з іноземними партнерами. По-друге, такий експорт менш ризикований, тому що посередники діють за своєю ініціативою, спираючись на знання кон'юнктури закордонних ринків, та пропонують виробнику додаткові послуги. Концепція маркетингу повинна враховувати можливість здійснення в активній та пасивній формах. При активній формі ініціатива стосовно закордонних поставок виходить від вітчизняних інститутів - виробника або експортера. Пасивний експорт має протилежне джерело: імпортер або якийсь іноземний інститут (нерідко державні організації іноземної держави) веде пошук необхідної для них продукції. В деяких випадках пасивний експорт проявляється в вигляді нерегулярного. Це такий рівень включення до світової торгівлі, коли фірма час від часу експортує свої надлишки та продає товари місцевим оптовикам, що є представниками закордонних фірм. Про прямий експорт кажуть, якщо виробник продає свої товари та послуги самостійно. При цьому несуттєво, чи продав він продукцію кінцевому споживачеві або посереднику. Робота на зовнішньому ринку пов'язана з суттєвими витратами та підвищеним ступенем ризику, що компенсується економією на оплаті послуг посередника.

Відомо декілька способів організації прямого експорту:

а) експортний відділ чи підрозділ, в обов'язки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю;

б) закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, дозволяє виробнику скористуватися ефектом безпосередньої присутності на ринку та здійснювати контроль за виконанням маркетингових програм; закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

в) торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів компанія використовує своїх торгових представників;

г) іноземні дистриб'ютори чи агенти, для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистриб'юторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні.

Експорт значно ускладнює реалізацію усіх функцій маркетингу. Особливо це стосується обробки ринку, реалізації та дистрибуції. Крім того, експортер зустрічається з необхідністю переорієнтації всіх задач на нові умови, що часто потребує перерозподілу капіталу, структурних змін у кадровому потенціалі і т.п. Особливо важким такий перехід в новий якісний стан є для малих та середніх підприємств. Для більшості з них виходом є використання форм експортної кооперації. Експортна кооперація в світовій практиці отримала широкий розвиток та характеризується великою різноманітністю форм. Перш за все експортна кооперація це співробітництво на добровольчій основі двох і більше юридично та економічно самостійних підприємств на основі укладання угоди чи договору. Це співробітництво направлено на рішення спільних задач в сфері експорту. Співробітництво в області експорту часто приводить до звичайних спільних дій групи незалежних фірм, що мають взаємозв'язані продукцію та ринки, що розширює їх можливості при проведенні міжнародних операцій. В інструментальному та інституціональному плані міжнародна кооперація побудована на використанні великого арсеналу методів та механізмів, за допомогою яких вирішуються задачі по обробці закордонних ринків.

Використання ліцензування для виходу на зовнішній ринок та розширення зв'язку з закордонними партнерами передбачає як експорт так і імпорт технологій. Ліцензійне виробництво полягає в тому, що вітчизняний оферент (ліцензіар) передає закордонному виробнику (ліцензіату) права на використання ноу-хау на продукт та виготовляти цей продукт на умовах оплати певного ліцензійного збору чи винагороди. При цьому ліцензійні договори містять не менш двох аспектів. По-перше, вони відображають специфіку об'єкту ліцензії. В їх числі виділяються патенти, виробничі моделі та зразки, товарні знаки та торгові марки, незахищені ноу-хау. По-друге, при придбанні ліцензії часто фіксуються певні обмеження на використання, експлуатацію і т.п. відповідно видові ліцензії набувають форму ліцензій на виробництво, використання та збут. Ліцензійні контракти встановлюють вид прав на використання, експлуатацію та отримання доходу, а також період, на який вони передаються (частіше на 5-10 років). Нерідко обмовляються можливості та умови продовження договору.

Переваги торгівлі ліцензіями для ліцензіара полягають в тому, що він має можливість:

а) в короткі строки окупити витрати на науково-дослідницькі роботи, використані на розробку винаходу;

б) одержати додатковий прибуток за рахунок швидкого освоєння винаходу і випуску на його основі нової продукції;

в) використати місцеву, більш дешеву робочу силу;

г) забезпечити близькість до джерел сировини;

д) перебороти валютні та митні обмеження.

Головною перевагою ліцензійного виробництва є те, що крім ноу-хау закордон не вивозиться ніяких матеріальних цінностей. При цьому воно позбавляється необхідності проявлення власної активності. Саме тому даний напрямок дуже популярний серед малих та середніх підприємств. В останні роки найбільш розповсюдженою формою господарчої інтеграції крупного та малого виробництва, особливо в сфері послуг та торгівлі, стала система договірних відносин типу франчайзинг.

Франчайзинг це можливість використання відпрацьованих та виправдавших себе технологій, відому торгову марку, можливість навчатися та отримувати необхідні консультації. Всі ці можливості можуть представити ті, хто вже має досвід, знання, володіє технологічними секретами або ноу-хау, хто створив собі певний імідж в світі бізнесу та у споживачів. Все це нематеріальний, але доволі цінний при правильному користуванні капітал. Правильно спланована та обґрунтована програма франчайзингу дозволяє франчайзеру суттєво розширити межі своїх можливостей, визначити головні напрямки своєї діяльності, прогнозувати свої майбутні доходи, швидко отримати суспільне визнання, укріпити свої ринкові позиції. Від франчайзі зазвичай вимагається:

а) початковий внесок для отримання права на навчання, використання імені, торгівельного знаку і т.п.;

б) постійні внески - частіше у вигляді частки з обороту - в оплату за поточне керівництво та навчання;

в) внески на цілі маркетингу та збуту (на покриття витрат з реклами, просуванню товару, дослідження ринку і т.п.) - частіше у вигляді частки з обороту;

г) суворе дотримання форм і методів роботи, включаючи порядок управління, стандарти якості, уніформу співробітників і т.п. франчайзер зі свого боку забезпечує франчайзі:

а) початковим навчанням управлінню та веденню справ;

б) постійною допомогою у підготовці та перепідготовці кадрів, консультаціями з усіх питань управління та маркетингу.

Франчайзинг застосовується в основному в сфері розподілення продукції та послуг. Франчайзинг має як переваги, так і недоліки. Переваги для франчайзера полягають в наступному:

а) франчайзинг дозволяє франчайзеру збільшити кількість торгових пунктів (виробництв), що розповсюджують продукцію чи надають послуги. Для розширення справи не вимагається великих власних капіталів;

б) розширює джерела доходів (прибутків) за рахунок зусиль франчайзі;

в) знижує рівень витрат виробництва і повернення на одиницю товару, тому що франчайзі сам покриває витрати на утримання свого підприємства;

г) право франчайзі використовувати торгову марку згідно до франчайзу захищено методом патентування торгової марки.

Недоліки франчайзингу для франчайзера:

а) франчайзеру буває важко контролювати франчайзі, оскільки він не може безпосередньо керувати ними;

б) можливість згубити свою репутацію через погану роботу франчайзі;

в) франчайзер не може бути певен, що всі франчайзі подають йому правдиві дані про свою діяльність.

Однією з форм сумісного підприємництва - є керування за контрактом Management Contracting, вона знаходить широке використання в країнах що розвиваються, які мають капітал та персонал, але не мають необхідних ноу-хау та кваліфікованих робітників. Пропозиції відносно кооперації з участю закордонного капіталу в цих країнах часто відхиляються через страх допустити безмірну іноземну присутність. Угода на проведення комплексу робот в області менеджменту обмежено в часі, і наприкінці угоди закордонні спеціалісти будуть замінені на місцевих. Отже, використовуючи Management Contracting, фірма експортує не товар, а управлінські послуги. Частіше за все це здійснюється у формі консультацій для іноземних компаній. В сучасних умовах для використання Management Contracting відкриваються абсолютно нові можливості, які в світовій практиці ще не мали широкого використання. Мова йде про придбання ноу-хау в області менеджменту діючими підприємствами, багато з яких приватизуються. Виробництво за контрактом (Contract Manufacturing) полягає в тому, що іноземне підприємство приймає на себе обов'язки виготовляти на власних виробничих потужностях продукцію, придбання якої гарантується вітчизняною фірмою договором на тривалий термін. Ситуації в яких виникає необхідність звертатися до такої форми, можна певною мірою типізувати. Використання її має сенс при дефіциті власних потужностей та наявності великих перешкод для експорту в відповідну країну або його високої вартості, а також в умовах, коли виробництво в чужій країні дешевше завдяки низьким матеріальним витратам та невисокому рівню заробітної платні.

Особливе місце серед способів виходу підприємства на зовнішній ринок належить прямому інвестуванню чи трансферту капіталу. Інвестування може виконуватися підприємством самостійно або разом з господарчими суб'єктами країни, в яку ввозиться капітал. В останньому випадку мова йде про створення спільного підприємства (Joint Venture). При самостійному вкладенні капіталу за кордоном фірма приймає підприємство під свою повну відповідальність. Спільне підприємство - підприємство, яке базується на спільному капіталі суб'єктів господарчої діяльності України та іноземних суб'єктів господарської діяльності, на спільному управлінні та на спільному розподілі результатів та ризиків.

Основними мотивуючими факторами для підприємства для створення спільного підприємства за кордоном можуть бути:

а) освоєння нових ринків збуту і, відповідно, збільшення прибутку через зростання продажу новим покупцям;

б) краще забезпечення надійного і довготривалого доступу до джерел сировини й енергоносіїв;

в) розширення діючих виробничих потужностей;

г) зниження собівартості виробництва і поліпшення його конкурентних параметрів завдяки можливості використання дешевих факторів виробництва, зокрема робочої сили;

д) економія часу і капітальних витрат завдяки можливості купити вже існуючі та діючі потужності;

е) забезпечення можливості господарського маневрування, використання додаткових важелів поліпшення позицій на ринку;

є) перспективне придбання того або іншого привабливого об'єкта в повну власність;

ж) використання збутової мережі партнера й відомих у світі торгових марок;

з) загальне поліпшення умов ринкової роботи й більш повне і ефективне використання ряду інших маркетингових чинників.

Можна виділити дві основні форми трансферту капіталу за кордон, коли на себе приймаються переважно всі ризики: зборочне виробництво та повне виробництво продукту. Різниця між ними в основному в кількості виробничих фаз, що передбачається виконувати в іншій країні. Зборочне виробництво в закордонних філіях характеризується трансфертом капіталу, засобів виробництва, персоналу та ноу-хау в країні присутності з метою заснування та експлуатації власних виробництв для здійснення монтажу кінцевого продукту з вузлів та деталей. Отже, закордонні підприємства з технологічної точки зору є організацією виробничого процесу на його останній фазі. Економічна вигода зборочного підприємства в закордонних філіях полягає в використанні господарчого законодавства країни присутності з метою отримання додаткового ефекту у порівнянні з постачанням готової продукції. Організація зборочних робот за кордоном доцільно у випадках, коли в цільовій країні існують обмеження для закордонних експортерів. Наприклад проведення відкритих конкурсів на розміщення урядових замовлень чи виконання крупних проектів, в яких мають право приймати участь лише зареєстровані та функціонуючі в країні підприємства. Великий набір факторів, що визначають економічне значення власного зборочного виробництва за кордоном, пов'язано з витратами. Перш за все це відноситься до прямих витрат: заробітній платі, сировині, допоміжним матеріалам, матеріалам виробничого призначення, постачанням комплектуючих деталей. Враховуючи, що тарифи та інші збори на ввезення в відповідні країни деталей та комплектуючих для зборки нижче, ніж на експорт готових виробів. Організація зборочного виробництва на закордонних філіях звільняє підприємство від кон'юнктурної залежності на вітчизняному ринку. Особливо це важливо при змінах валютного курсу. Виробництво продукту на власних закордонних філіях представляє собою узагальнююче поняття, що характеризує форми виробничої діяльності на ринках чужих країн, що забезпечує виготовлення складових частин продукту та їх зборку в кінцевий продукт. Виділяють чотири види такого виробництва: виробництво первісного продукту (виготовлення деталей), зборка, переробка давальницької сировини, комплектне закордонне виготовлення. Виробництво первісного продукту (виготовлення деталей) представляє собою перенесення на закордонну філію однієї чи декількох фаз виробництва продукту чи виготовлення деякої частини деталей та вузлів кінцевого продукту. Мова йде про підприємство, що є субпостачальником, яке може постачати прод

Дата добавления: 2014-10-17