Методы повышения степени удовлетворения работой

Существует немало систематически используемых управленческих приемов с целью увеличения производительности работников. В ран­ние годы эпохи индустриализации ее стремились достичь путем тщатель­ных исследований производственного процесса, поиска эффективных способов выполнения производственных задач, таких как использо­вание конвейерной линии и производственной цепи. В последние деся­тилетия менеджмент уделяет больше внимания отношению служащих к работе, считая его главным способом повышения производительности и соревновательности. Общее название данного направления управ­ленческой мысли ¾ управление человеческими ресурсами (УЧР). К со­жалению, многие расшифровывают суть этого направления по-разно­му. Для некоторых оно означает тщательное рассмотрение и манипуляцию организационным климатом или деятельность по созда­нию прочного и здорового «психологического договора» между управленцами и работниками, с помощью которого работники включаются в деятельность организации и отвечают на требования организации с готовностью и не сопротивляясь. Взамен менеджеры действуют в инте­ресах работников, при этом укрепляя свой имидж заботливых и надеж­ных хозяев. В других случаях УЧР более ассоциируется с созданием ус­ловий для автономной работы служащих либо их работы в команде, нежели с пристальным наблюдением менеджеров и выработкой у ра­ботников навыка быть более крепкими в ответ на изменения среды, вместо того чтобы четко придерживаться задач, прописанных в долж­ностных обязанностях (см. Guest & Conway, 1997).

Другие исследователи более скептично рассматривают мотивы работодателей, считая управление человеческими ресурсами умением эксплуатировать человеческие ресурсы организации так же эффективно, как ресурсы финансовые и технические. С этой точки зрения УЧР дости­гается при помощи удобной иллюзии, что «начальник и подчиненный по одну сторону», и осуществляется для того, чтобы служащие работали более усердно и в течение более длительного времени не видели от профсоюзов пользы в защите своих прав.

Почему бы, можете спросить Вы, не увеличить удовлетворение работников от работы, просто повысив им заработную плату? Ответ, бесспорно, лежит на поверхности. Существуют определенные рамки, внутри которых менеджер может заботиться об удовлетворении работни­ков, но удвоение жалования далеко выходит за эти рамки.

Более разумно спросить, насколько эффективен способ увеличения зарплаты в целях повышения удовлетворения работой? Конечно, недовольство низкой зарплатой является распространенной причиной неудовлетворения работой и акций, подобных забастовкам. В связи с этим сам собой встает вопрос о повышении зарплаты как о способе остано­вить все названные явления. Но факты и теоретические знания, как пра­вило, не подтверждают бытующих мнений о взаимосвязи уровня зарп­латы и удовлетворенности ею. И это опровергает мысль о повышении удовлетворенности работой за счет повышения зарплаты.

Motowidlo (1982) отмечает, что, как правило, положительная корреляция между уровнем заработной платы и степенью удовлетворения рабо­той, по данным эмпирических исследований, в развитых странах незначительна: коэффициенты корреляции варьируют от +0,13 до +0,46. Berkowitz с коллегами (1987) обнаружили, что несмотря на то, что материальная выгода, включая зарплату, является условием удовлетворения работой, ее роль не настолько значима по сравнению с ощущением работником меры справедливости оплаты труда.

Факты, добытые опытным путем, доказывают центральную роль справедливости оплаты труда. Это соответствует и теоретическим выкладкам, которые убеждают, что если вы считаете заработную плату достой­ной, то вы удовлетворены ею. В противном случае, т.е. если вы не считаете зарплату достойной, вы чаще не удовлетворены работой. Ши­роко используемый в последние десятилетия анализ заработной пла­ты разработан Lawler в терминах справедливости. Общий анализ дан­ного подхода дан в схеме 2 в несколько упрощенной форме. Lawler полагал, что если зарплата работника соответствовала бы той, что он заслуживает с его точки зрения, то он был бы доволен. Но в случае, если работник считает, что он заслуживает большего или меньшего, он начи­нает чувствовать себя неудачником в первом случае и виноватым во втором. Сумма, которую работник получает и которую ему следовало бы получать, воспринимается им исходя из самых разных соображений. Все они также представлены в схеме 2.

Таким образом, по общепринятому мнению, повысить удовлетворе­ние работой посредством получаемой заработной платы можно лишь убедив работника в ее справедливости. И сделать это возможно без; повышения зарплаты. По-видимому, это звучит оптимистично для работодателей, но не для деятелей профсоюзов и членов семей работников.

Личный вклад в работу
Вклад и результаты других
Особенности работы	Должна быть выплачена зарплата в размере а
Результаты, выраженные в неденежном отношении		a = b удовлетворение зарплатой
Предыдущий размер вознаграждения		a > b неудовлетворение работой
Заработная плата других людей	Должна быть выплачена зарплата в размере b	a > b ощущение дискомфорта и вины
Фактический уровень заработной платы

Схема 2. Модель удовлетворения работой по Lawler

Дата добавления: 2014-10-22