Перевернутая пирамида или переход от работы на склад, к работе в лад и от оклада до вклада

Конкретная ситуация 4

Заколдованный круг правового пространства.

К началу 1995 года Петрозаводская трикотажная фабрика, как и многие предприятия России, переживала тяжелый кризис. Низко качественное и инертное производство с однотипной продукцией, десятилетия не знавшее обновления технологий, обрекало трудовой коллектив численностью в 400 человек на глубокий драматизм ситуации.

Годами, нереализованная продукция, не находившая спроса, неизменно накапливалась на складе, а бюрократическая машина с методической точностью начисляла зарплату рабочим на бумаге в виде оклада деревянными рублями. Такими рублями, выведенными в ведомостях, семью не накормишь и модернизации не проведешь. На складе оказалось густо, а в кармане – пусто. Удушливая петля заколдованного круга вела коллектив в тупик, да и сырье уже давно было не на что купить (запасы на исходе).

Предприятие фактически было остановлено. Люди являлись на работу, отсиживали 8 часов времени и отправлялись домой, номинально заполучив свои две трети тарифа от зарплаты или оклада, предусмотренных законом в случае простоя или остановки предприятия не по вине рабочих. Люди ходили без дела, фабрика стояла, деньги формально на бумаге начислялись…

Реально перебиваясь с хлеба на воду, люди ждали и ждали. Напряжение от фрустрации всей социально-экономической ситуации нарастало. Вызревал взрыв…

Надо было искать непростое решение на предприятии, объявленным, наконец-то, банкротом.

«Колумбово яйцо»

Именно в эту крайне критическую пору для предприятия руководство обратилось к Антону Владиславовичу Пьянкову с предложением возглавить фабрику в качестве внешнего или кризисного управляющего.

К этому времени А.В. Пьянков приобрел известность как эффективный лидер, который удачно вывел из банкротства одно из предприятий Министерства торговли республики Карелия на правах конкурсного управляющего.

В деловых кругах города Петрозаводска он не был новичком, ибо несколько лет работал главным инженером локомотивного депо столицы Карелии и зарекомендовал себя как высококвалифицированный технократ. Однако Антон Владиславович хорошо осознал, что будущее реформ в России будет во многом зависеть от деятельности универсальных менеджеров, способных создавать предприятия рыночного типа, формировать дееспособные команды людей в коллективах.

Так, он оставил насиженное место, где ему прочили хорошую карьеру, и бросил вызов судьбе, став одним из первых в Карелии антикризисным управляющим. Дело было новое, много читал. Особый след оставила книга – Ли Якокки, выдающегося менеджера США. Сегодня его поражает сходство ситуации, в которой оказались оба менеджера: один начинающий в переходную эпоху к рынку, другой – в условиях развитого рынка на стагнирующей фирме «Крайслер»

Опыт прославленного коллеги нашел преемственность на российской земле в условиях квазирынка, когда успех скорее приходит вопреки законам, чем благодаря им. Вот почему важное место в самообразовании Пьянкова А.В. занимали юридические науки. Лично без юриста он неоднократно выигрывал спор со служителями Фемиды. Именно данное обстоятельство и подтолкнуло его к ключевому и нестандартному решению…

С появлением А.В. Пьянкова многие посчитали, что явился типичный толстосум, намеренный приватизировать фабрику, и в кармане у него золотое яйцо или неразменный рубль.

Тут как тут появились и рэкетиры. «Мы будем тебе крышей, давай нашу долю» – цинично и самоуверенно заявили они. Новый управляющий, не теряя самообладания, подвел их к окну кабинета, показал на скромные «Жигули» и сказал: «Я их приобрел вместо проданной «Таврии». И это все, что у меня есть. Хватит наглости берите!» Больше супостаты не появлялись, узрев, что здесь взять нечего.

Так, началась кропотливая работа по вхождению в ситуацию и поиск нетривиальных решений.

Инверсия мышления

В поисках решения ситуации, Антон Владиславович выбрал правильную посылку: резервы надо искать первично у себя на предприятии. Ждать кредитов бесполезно, но минимальный капитал нужен для того, чтобы сдвинуть с мертвой точки то звено, которое будет производить то, что можно продать. Пьянков давно понял, что губительной стороной мышления многих руководителей-администраторов является инерция стремления продать то, что удается произвести. В необходимости инверсии установок – глобальная суть всех преобразований системы управления и проектирования организаций в России, ибо нельзя решать назревшие проблемы с помощью мышления их породившего, нужно изменить само мышление…

«Белая ворона»

Оглядываясь на свой удачный опыт стратегий выживания и все древо тактических решений, Антон Владиславович, немного смущаясь, признавался автору этих строк в том, что практически не видит больших ошибок в своих действиях, которые он предпринял вместе с активом 3 года назад…

На заре реформ не все практики располагали концентрированной теорией, доступной сегодня любому студенту. Неизбежны были пробы и ошибки.

А.В. Пьянков и его сподвижники сумели сегодня сделать фирму «Онтекс, как она теперь именуется, жизнемобильным предприятием, известным во многих регионах России и северного зарубежья. На заре реформ в условиях преобладания запретов решиться поставить колумбово яйцо, было далеко не всем по плечу.

Сегодня «Онтекс» сохраняет устойчивую линию роста рентабельности как никакие предприятия легкой промышленности в России. Ее величина к весне 1997 года достигла 75 %, планировалось увеличение ее к осени до 100 %, но катаклизм 17 августа разрушил просчитанный прогноз.

Предприятие выстояло и по-прежнему неизменно пользуется растущим успехом. Многие посредники покупают продукцию с полной предоплатой. Разнообразие мод, их высокое качество в живом товарном виде стало важным компонентом имиджа всех структур фирмы «Онтекс» с пропиской в городе Петрозаводске республики Карелия.

Контрольные вопросы:

1. Какой неординарный и решительный шаг в правовом пространстве вынужден был сделать А.В. Пьянков, чтобы разорвать порочный круг и заполучить стартовый капитал?

2. Какие(ую) стратегию выбрал А.В. Пьянков для того, чтобы вывести предприятие из глубокого застоя или тупика?

3. Какая модель организации оказалась наиболее дееспособной в этих условиях?

4. Какой прием отбора кадров и мотивации труда стал наиболее адекватным для выживания?

Дата добавления: 2014-10-31