Организационные структуры управления

Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы: иерархические и адаптивные организационные структуры.

а). Иерархические организационные структуры

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей, среди которых выделяют линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры управления. При этом главное внимание ранее уделялось разделению труда на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры управления. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Линейная структура управления (рис. 8.2), основным принципом построения которой является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:

- единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

- оперативность в принятии решений;

- согласованность действий исполнителей.

Рис. 8.2. Линейная структура управления

К недостаткам этого вида структуры относят:

- большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

- высокие требования к квалификации руководителя;

- отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура управления предполагает создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 8.3). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 8.3. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура управления (рис. 8.4) предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления (частично ликвидирует недостатки двух предыдущих структур).

Рис. 8.4.. Линейно-функциональная структура управления

В этом случае функциональные подразделения могут:

- проводить свои решения до исполнителей через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры);

- прямо доводить свои решения до исполнителей нижестоящих отделов и служб в пределах специальных полномочий (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Основу линейно-функциональных структур составляет (помимо линейных принципов руководства) специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

- улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

- возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

- слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями..

Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.

Структуризацию компании производят по одному из трех принципов: по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя) и региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий).

В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:

- дивизионально-продуктивные;

- организационные, ориентированные на потребителя;

- дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 8.5). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.

Рис. 8.5..Дивизиональная продуктовая структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рис. 8.6).

Рис. 8.6.Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рис. 8.7).

Рис. 8.7.Дивизионально-региональная организационная структура управления

Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:

- позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;

- ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

- приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;

- предоставляет возможность улучшения коммуникаций.

Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:

- рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании;

- возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

- невысокая координация деятельности отделений;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

б). Адаптивные организационные структуры

Адаптивным организационным структурам свойственны:

- размытость иерархии управления;

- небольшое число уровней управления;

- гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур;

- децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно:

- отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

- отсутствие детального разделения труда по видам работ;

- размытость уровней управления и небольшое их количество;

- гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений;

- индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, групповые (командные и бригадные, основанные на групповом подходе), сетевые организационные структуры.

Проектная структура управления - это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи или разработки проекта и его реализации (рис. 8.8).

Рис. 8.8.Проектная структура управления

Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности - от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта;

- большую гибкость проектных структур.

Недостатками проектной структуры управления являются:

- дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

- лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;

- частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рис. 8.9):

- вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании;

- горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рис. 8.9.Матричная структура управления организацией

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.

Матричные структуры управления могут быть двух видов:

1) в первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб;

2) во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Достоинствами м атричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;

- получение высококачественных результатов по большому числу проектов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

Перечень недостатков матричных структур включает в себя:

- сложность матричной структуры для практической реализации;

- подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;

- тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.

Программно-целевая структура - это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение.

Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач.

Проблемно-целевая структура управлениязависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

Дата добавления: 2014-10-15