Фрагментарная структура

ВИДЫ ГИБКИХ СТРУКТУР

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Гибкая организационная структура — совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.

1. Проектная — образуется временными подразделениями, предназначенными для решения разовых задач.

2. Матричная — состоит из подразделений (должностей), одновременно участвующих в выполнении нескольких проектов.

3. Программно-целевая — охватывает подразделения (должности), которые наряду с основной деятельностью заняты выполнением общеорганизационной программы.

4. Адхократическая — объединяет подразделения, в которых заняты высококвалифицированные специалисты, выполняющие научную, консультативную или обучающую работу.

• Целевые группы и их разновидности

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, принимая на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий,

Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений, и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например обосновывают пути преобразования организации; вторые — регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.

Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их. обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.

Работа, комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.

Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют их ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.

Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.

Участники: группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу,

Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем на рабочих местах, более известных как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, поскольку в большей степени соответствовали именно ее национальным традициям.

Кружки качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочих местах. Они состоят из 6—12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1—2 раза в месяц встречаются на 1 — 2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем.

Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации предприятий. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали.

Дата добавления: 2014-10-15