Управлінські практики на різних стадіях розвитку організації

Тип практики	Стадія 1	Стадія 2	Стадія 3	Стадія 4	Стадія 5
Пріоритет менеджменту	Виробляти та продавати	Ефективність операцій	Розширення ринку	Консолідація організації	Вирішення проблем та інновації
Організаційна структура	Неформальна	Централізована та функціональна	Децентралізована і побудована за географічним принципом	Лінійно-штабна та продуктові групи	Матриця команд
Стиль вищого керівництва	Індивідуалістичний та підприємницький	Директивний	Делегуючий	Сторожовий пес	Партисипативний
Система контролю	Ринкові результати	та центри витрат	Звіти та центри прибутків	Плани та центри інвестицій	Постановка загальних цілей
Акцент на винагороді менеджменту	Участь у власності	Оклади та їх збільшення за заслуги	Індивідуальні бонуси	Участь у прибутках та опціони у акціях	Командні бонуси

4. Розвиток підприємства згідно з концепцією “кризового розвитку”

Вважається, що розвиток підприємства не може відбуватися стабільно, що призводить до виникнення потрясінь і криз різного роду, подолання яких є основою для подальшого розвитку [5, 11, 13]. Згідно цього підходу формують наступну матрицю розвитку підприємства (рис. 3.18):

Рис. 3.18. Розвиток підприємства згідно з концепцією “кризового розвитку”

Коротка характеристика визначених фаз розвитку підприємства з позицій управління представлена нижче:

Фаза 1 – “Розвиток на основі креативності”. Розвиток підприємства на цій фазі забезпечується шляхом створення нових продуктів та освоєння нових ринків (сегментів), що супроводжується: 1) засновники-власники підприємства управляють компанією, нехтуючи будь-якими правилами менеджменту, покладаючись на власні можливості, витрачаючи усю власну енергію на розвиток підприємства; 2) взаємовідносини між співробітниками носять неформальний характер, є динамічними, різнорідними та досить інтенсивними; реалізуються не тільки на діловій, але й особистій основі; 3) обсяги та тривалість роботи працівників носять ненормований характер (відсутні компенсаційні виплати); 4) контроль за діяльністю підприємства відбувається на основі суб’єктивних вражень, відчуттів, знань, професійної компетентності, виходячи з швидкої реакції ринку; 5) практично всі співробітники беруть участь в управлінні компанією. Розвиток підприємства на основі описаних аспектів породжує певні проблеми, які виливаються у кризу лідерства, що характеризується: появою потреби у підприємця у нових знаннях, ускладнення механізмів контролю та документообігу, невисокою ефективністю неформальних методів управління персоналом, підвищенням вимог до економічної безпеки тощо. Подолання кризи лідерства можливе тільки при залученні висококваліфікованого менеджера, що дозволить перейти підприємству у другу фазу розвитку.

Фаза 2 – “Розвиток через спрямованість”. Підприємства, які знаходяться на цій фазі, характеризуються такими рисами: 1) запровадження повноцінного управлінського та фінансового обліку; 2) побудова організаційної системи підприємства на функціональній основі; 3) формалізуються процедури прийняття управлінських рішень, запроваджуються різного роду правила та методичні вказівки щодо виконання робіт; 4) формалізуються взаємовідносини між співробітниками, що створює чітку вертикаль влади; 5) розподіляється відповідальність за ефективність діяльності та напрямки розвитку підприємства між працівниками різних рівнів управління. Розвиток підприємства на цій основі призводить до кризи автономії, суть якої полягає в наступному: зростання масштабів діяльності знижує ефективність роботи функціональних керівників, наростає суперечливість управлінських рішень і невизначеність у виконавців, втрачається мотиваційні стимули до продуктивної праці, складність погодження управлінських рішень з вищим керівництвом знижує оперативність їх реалізації тощо. Подолання цієї кризи розвитку відбувається, як правило, шляхом делегування повноважень на нижчі рівні управління.

Фаза 3 – “Розвиток на основі делегування”. Розвиток підприємства на цій фазі супроводжується такими змінами: 1) керівники нижчих рівнів управління отримують значні повноваження та відповідальність; 2) впроваджується та широко використовується система преміювання за результатами діяльності; 3) менеджери вищих рівнів управляють по відхиленнях, періодично отримуючи стандартизовану звітність від своїх підлеглих; 4) власники майже повністю усуваються від керування підприємством. Результатом розвитку підприємства на цій стадії є криза контролю, яка полягає: керівники втрачають контроль за діяльністю підрозділів, керівники нижчих рівнів управляють своїми підлеглими, не координуючи діяльність з іншими менеджерами, кожний структурний підрозділ починає працювати, виходячи з власних цільових орієнтирів, розвивається внутрішня конкуренція між підрозділами і т.д. Подолання кризи можливе тільки на основі створення нових внутрішніх механізмів координації та контролю за діяльністю підприємства.

Фаза 4 – “Розвиток через координацію”. Діяльність підприємства, що знаходиться на цій фазі, характеризується наступними рисами: 1) реорганізація діяльності з метою концентрації управлінських функцій; 2) встановлення єдиних стандартів звітності, планування та управління; 3) створення спеціалізованих підрозділів, основною метою яких є контроль за функціонуванням організації; 4) ряд загальних функцій централізується на вищому рівні; 5) для підвищення мотивації персоналу використовуються методи участі у капіталі підприємства. Результатом розвитку на цій основі виступає криза взаєморозуміння, яка зводиться до таких процесів: виникнення протиріч між менеджерами різних рівнів, формальні управлінські дії починають домінувати над вирішенням конкретних проблем, створена бюрократична система починає функціонувати незалежно від зовнішнього середовища і т.д. Подолання цієї кризи відбувається на основі розвитку методів внутрішнього співробітництва та зовнішньої кооперації.

Фаза 5 – “Розвиток через співробітництво”. Підприємство у цій фазі розвивається завдяки таким змінам: 1) активно розвиваються матричні методи побудови організаційних структур; 2) співробітництво між працівниками різних функціональних сфер та ієрархічних рівнів управління; 3) скорочується чисельність менеджерів вищого рівня з одночасним зростанням кількості керівників середнього та нижчого рівнів; 4) система мотивації спрямована на підтримання групової роботи, ініціативності та новаторства. На цій основі виникає наступна криза, яка є основою для подальшого розвитку підприємства.

Використана література: [2, 3, 4, 8, 11, 12, 15, 17, 19, 37].

Дата добавления: 2014-10-31