Критерії оцінювання роботи та захисту

З метою об’єктивної оцінки знань студента індивідуальна самостійна робота має бути захищеною. Захист роботи проводиться під час іспиту.

І. Найвища якість захисту індивідуальної самостійної роботи оцінюється в 10 балів, якщо робота відповідає таким вимогам:

2. студент під час захисту демонструє глибокі знання з питань, які розгляне ні в роботі;

3. студент вміє застосовувати теоретичні положення для практичного вирішення актуальних питань, відстоюючи запропоновані науково-теоретичні та практичні результати роботи;

4. студент демонструє володіння законодавчим та інструкційним матеріалом;

5. студент відповідає на проблемні питання, пов’язані зі змістом роботи.

ІІ. Захист індивідуальної самостійної роботи оцінюється до 7 балів якщо:

1. відносно захисту на найвищий бал немає відповідності хоча б за одним із пунктів, зазначених вище;

2. при розкритті змісту питання студент припускається помилок.

1. студент демонструє погане знання законодавчого та інструкційного матеріалу;

2. під час відповіді студентом недостатньо точно сформульовано причинно-наслідкові зв’язки між явищами і процесами, інформація подається на рівні запам’ятовування;

3. студент не може відповісти на проблемні питання, пов’язані з роботою.

IV. Відповідь на питання оцінюється в 0 балів якщо характер відповідей дає підставу стверджувати що особа, яка захищає роботу, неправильно розуміє її зміст і тому не відповідає по суті, припускається грубих помилок під час відповіді.

4. Методичні вказівки до виконання індивідуальної самостійної роботи (за модулями)

Модуль 1. Методичні вказівки до виконання індивідуальної самостійної роботи «Аналіз галузі».

Зміст індивідуальної самостійної роботи має містити:

І. Аналіз галузі (схема міститься у Додатку А):

Описати та проаналізувати розмір ринку, динаміку його розвитку, життєвий цикл, масштаби конкуренції на ринку галузі, кількість та розмір конкурентів, вертикальну інтеграцію, темпи науково-технічного прогресу в галузі. Також необхідно навести диференціацію продукції конкурентів на ринку галузі, розкрити сутність економії на масштабах в галузі, рівень виробництва та рентабельність.

В цьому розділі розглядаються загальноекономічні тенденції в галузі та зростання (зменшення) масштабів самої галузі, склад покупців, а також демографічні та соціальні зміни, нові продукти, технологічні знання та зміни технологій, маркетингові нововведення, нові великі фірми, державне регулювання в галузі, стратегії зміни цін, невизначеність та ризики на ринку галузі.

Необхідно описати існуючі фірми на ринку галузі (наприклад, великі мережі), нових конкурентів, товари-замінники, постачальників та споживачів.

В цьому розділі необхідно визначити характеристики конкурентної позиції мережі (підприємства), яка розглядається як приклад підприємства галузі, співвідношення ціни та якості, географію ринку, вертикальну інтеграцію, асортиментну політику, канали розподілу та рівень сервісу на підприємстві (в мережі)

В цьому розділі має міститись оцінка масштабів конкуренції на ринку галузі, стратегічні наміри мережі (підприємства), цілі за часткою ринку, конкурентне положення, характер дій. Також необхідно описати конкурентну стратегію мережі (підприємства, розкриваючи наступні питання: зменшення витрат, фокус на ринкову нішу, диференціація продукції.

В цьому розділі необхідно розглянути наступні чинники, які впливають на успішність мережі (підприємства) на ринку галузі: вплив науково-технічного прогресу, досвід науково-дослідницької роботи, швидкість нововведень, ключові фактори успіху організації виробництва. Також ключовими факторамифакторами успіху є висока якість, низькі видатки, місцезнаходження мережі (підприємства), кваліфікація персоналу, гнучкість виробництва, маркетингова стратегія, гарантії тощо.

Необхідно визначити, виходячи з наведеного у попередніх розділах матеріалу, своє бачення перспектив розвитку галузі, зважаючи на потенціал росту галузі, вплив рушійних сил, тенденції конкуренції та попиту, прогнози рентабельності та інвестиційних ризиків.

В додатках має міститись вся інформація, яка не ввійшла до основних розділів, зокрема: інформація про суб’єкт господарювання (наприклад, установчі документи, фінансово-економічна, статистична інформація тощо); форми відображення, що надають предметну інформацію про продукцію; схеми та організаційні структури; фінансово-економічні розрахунки (таблиці, графіки); інші документи, які студент вважає за потрібне додати.

Модуль 2. Методичні вказівки до виконання індивідуальної самостійної роботи «Стратегічна діяльність підприємств галузі»

Зміст індивідуальної самостійної роботи має містити:

2. Характеристику підприємства що досліджується

3. Науково-технічну, економічну, фінансову, маркетингову інформацію щодо підприємства що досліджується

5. SPACE -аналіз підприємства, що досліджується.

Методологія SWOT-аналізу припускає проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в три етапи:

1-й етап: виявлення та оцінка можливостей і загроз у зовнішньому середовищі; виявлення та оцінка сильних та слабких сторін у внутрішньому середовищі підприємства. Для здійснення цього завдання студенту необхідно провести аналіз середовища підприємства у такій послідовності:

- аналіз зовнішнього середовища непрямої дії;

- аналіз внутрішнього середовища підприємства.

2-й етап: складання матриці SWOT-аналізу на підставі результатів оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища.

3-й етап: встановлення парних комбінацій окремо між можливостями та загрозами середовища непрямої дії, між можливостями та загрозами середовища прямої дії та сильними і слабкими сторонами підприємства [33].

Для проведення оцінки середовища непрямого впливу розроблена і пропонується спеціальна таблиця, у якій виділяються: група аналізованих факторів, значущість групи факторів, безпосередньо фактори середовища, що входять у групу, оцінка факторів, сила їх впливу на підприємство, що виражається у вигляді загроз або можливостей (форма анкети – табл. 4.1). Експертна оцінка проводиться в письмовій формі.

Кожен експерт має можливість уточнити, змінити або доповнити фактори, що входять у визначену групу факторів. Експерт здійснює оцінку кожного фактору в діапазоні від (–5) балів (сильна загроза) через 0 (відсутність впливу) до (+5) балів (сильна можливість). Значущість α_i для приведених груп факторів визначена за трибальною шкалою (стовпчик 2, табл. 4.1), як фактори:

Аналізуючи стан конкретних факторів, студент визначає їх оцінку (P_ij), потім, з огляду на α_i для визначеної групи, робить розрахунок сили впливу кожного фактору.

Вплив i-ї групи факторів Q_i визначається за наступними формулами:

де (+P_ij), (–P_ij) – відповідно позитивна (від 0 до + 5) і негативна (від 0 до – 5) оцінки сили впливу j-го фактору i-ї групи факторів; α_i– значущість i-ї групи факторів.

Підсумки оцінки середовища непрямого впливу необхідно виразити через силу його впливу на функціонування та стратегічний розвиток підприємств галузі (табл. 4.1). У підсумковій таблиці студент показує не лише бальні оцінки, але і розраховує частку позитивної та негативної оцінок факторафактору, відповідно з загальними оцінками можливостей і загроз.

Таблиця 4.1 - Сила впливу факторів середовища непрямої дії

Фактор	Загроза	Можливість
Бали	%	Бали	%
1. Економічні
2. Політичні
3. Ринкові
4. Виробничо-технологічні
5. Міжнародні
6. Соціальні
Разом:

Таблиця 4.2 - Перелік можливостей і загроз середовища непрямої дії

Фактор середовища непрямої дії	Оцінка впливу факторафактору на підприємство (у балах)	Варіанти відповідних дій підприємства
1. Можливості (фактори сприятливого впливу): 1.1. 1.2. … і т. ін.
2. Загрози (фактори несприятливого впливу): 2.1. 2.2. … і т. ін.

На основі даних таблиці 4.1 можна скласти перелік можливостей і загроз, з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому. Для цього необхідно поділити всі фактори, які досліджуються, на групу факторів сприятливого (тобто можливості) впливу для підприємства і несприятливого впливу (тобто загроз). Основою для розподілу факторів є оцінка впливу факторафактору на підприємство.

Відповідні фактори можливостей і загроз повинні розташовуватися в переліку за ступенем зменшення їх значущості та оцінкою експерта (табл. 4.2). У таблиці 4.2 відповідно з кожним фактором необхідно відобразити можливі варіанти рішень (реакцій) підприємства на прояв даних факторів. Таким чином, аналіз факторів зовнішнього середовища непрямої дії завершується виявленням та ранжируванням можливостей і загроз стосовно підприємства.

Аналіз середовища прямої дії підприємств припускає аналіз тих факторів зовнішнього середовища, із якими підприємство знаходиться в безпосередній взаємодії. Важливо підкреслити, що організація може впливати на характер і зміст взаємодії з факторамифакторами середовища прямої дії і, тим самим, активно брати участь у формуванні додаткових можливостей та в запобіганні загроз її подальшому існуванню.

Аналіз споживачів як компоненти безпосереднього оточення організації, у першу чергу, має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Профіль споживачів підприємства може бути складений студентом за наступними характеристиками:

– географічне місце розташування стосовно підприємства;

– демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності та т. п.);

– соціально-психологічні характеристики (положення в суспільстві, стиль поводження, смаки, звички і т. п.);

– відношення до послуг громадського харчування (як оцінює якість обслуговування);

- чутливість споживача до ціни на послуги громадського харчування.

Під постачальниками розуміється ціла група різних за своєю природою організацій і окремих осіб, що приймають участь у процесі матеріально-технічного забезпечення виробничої та комерційної діяльності підприємства.

Постачальниками сировини і товарів для підприємств є:

1) підприємства промисловості, що постачають сировину, напівфабрикати, готову продукцію;

3) спеціалізовані фірми (що реалізують один з видів сировини або товару).

З огляду на обмежені обсяги виробництва, підприємства громадського харчування частину сировини і товарів придбають самостійно по мірі необхідності в роздрібній торгівлі та на ринках міста. Студенту пропонується оцінювати фактор «постачальники», виділяючи наступні складові: рівень спеціалізації постачальника; вартість сировини та товарів, що поставляються; гарантія якості постачань; часовий графік постачання; пунктуальність і обов'язковість виконання умов постачання товару.

Вивчення фактору «конкуренти» займає особливе місце в стратегічному аналізі середовища прямого впливу. Оскільки конкурентна боротьба між підприємствами ведеться не лише за ринки збуту продукції, але і за трудові ресурси, сировину, товари, аналіз даного фактору становить винятковий інтерес.

Серед факторів середовища прямої дії для підприємств досліджується фактор «контактні аудиторії». Оскільки підприємства є специфічними об'єктами управління, то їх контактні аудиторії будуть представлені багатьма контролюючими державними органами, а також громадськими організаціями. «Перелік» контактних аудиторій для підприємств досить об'ємний. Це санітарно-епідеміологічні служби, пожежні служби, податкові інспекції, служби охорони навколишнього середовища, технічного нагляду, державна служба та громадська організація по захисту прав споживачів, а також місцеві органи управління, органи метрології та сертифікації продукції і послуг.

Для проведення оцінки середовища прямої дії студенту пропонується таблиця 4.3

Таблиця 4.3 - Сила впливу факторів середовища прямої дії

Фактор	Загроза	Можливість
Бали	%	Бали	%
1. Споживачі
2. Постачальники
3. Конкуренти
4. Контактні аудиторії
Разом:

На основі даних таблиці 4.3. слід скласти перелік можливостей і загроз безпосереднього оточення підприємства, проаранжувати їх, а також відобразити можливі варіанти рішень підприємства на виявлення даних факторів (табл. 4.4).

Таблиця 4.4 Перелік можливостей і загроз середовища прямої дії

Фактор середовища прямої дії	Оцінка впливу факторів на підприємство (у балах)	Варіанти відповідних дій підприємства
1. Можливості (фактори сприятливого впливу): 1.1. 1.2. … і т. ін.
2. Загрози (фактори несприятливого впливу): 2.1. 2.2. 3. … і т. ін

На основі результатів експертної оцінки здійснюється розрахунок сили впливу кожного фактору на функціонування підприємства. Таким чином, у результаті аналізу факторів середовища прямої дії будуть виявлені «додаткові небезпеки і можливості» для підприємств. Вплив i-ї групи факторів Q_i визначається за формулами 4.1; 4.2. Результати оцінки факторів представлені в табл. 4.4

Аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства

Оцінка й аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства проводиться за аналогією з експертною оцінкою факторів зовнішнього середовища. Різниця складається лише в тім, що у внутрішньому середовищі негативні оцінки ключових складових характеризують слабкі сторони підприємства, позитивні оцінки відповідають сильним сторонам (табл. 4.4). З огляду на важливість складових внутрішнього середовища, їх роль і місце в системі факторів загального середовища підприємства, визначена α_i для всіх шести елементів, як рівна «5». Результати оцінки факторів внутрішнього середовища підприємств необхідно відобразити в табл. 4.5.

Таблиця 4.5 - Результати оцінки факторів внутрішнього середовища

Фактор	Оцінка сильних сторін	Оцінка слабких сторін
Бали	%	Бали	%
1. Менеджмент
2. Маркетинг
3. Виробництво
4. Персонал
5.Підприємницька активність
6. Фінанси
Разом:

На основі даних таблиці 4.5 студенту слід скласти перелік сильних та слабких сторін підприємства за умов, які визначені для можливостей та загроз з боку зовнішнього середовища (табл. 4.6).

Таблиця 4.6 Перелік сильних та слабких сторін підприємства

Фактори внутрішнього середовища	Оцінка впливу факторафактору на підприємство (у балах)	Варіанти відповідних дій підприємства
1. Сильні сторони (фактори сприятливого впливу): 1.1. 1.2. … і т. ін.
2. Слабкі сторони (фактори несприятливого впливу): 2.1. 2.2. … і т. ін.

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства і складання переліку можливостей та загроз, сильних і слабких сторін студенту необхідно скласти матрицю SWOT-аналізу (табл. 4.7).

З урахуванням запропонованих доповнень матриця SWOT-аналізу буде мати вигляд (табл. 4.7): число квадрантів матриці зросте в 2 рази, тому що кожне традиційне поле буде представлене окремо для середовища непрямої та прямої дії.

У ліву частину матриці SWОТ-аналізу вписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з їх сукупною оцінкою, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з їх сукупною оцінкою.

На основі складеної матриці SWOT-аналізу для формулювання стратегічних проблем підприємства і стратегічних альтернатив його розвитку необхідно в кожному полі матриці встановити та проаналізувати всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах даних факторів. При цьому слід виявити головні проблеми та сформулювати стратегії розвитку підприємства.

Поля СиМ (н.д), СиМ (п.д.) (відповідно сила і можливості середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

Зовнішнє середовище (оцінка в балах) Внутрішнє середовище (оцінка в балах)	Можливості середовища непрямої дії: 1.Економічні- 2.Политичні- 3.Ринкові- 4.Виробничо-технологічні- 5.Міжнародні- 6.Соціальні- Сукупна оцінка	Можливості середовища прямої дії: 1.Споживачі- 2.Постачальники 3.Конкуренти- 4.Контактні аудиторії- Сукупна оцінка	Загрози середовища непрямої дії: 1.Економічні- 2.Политичні- 3.Ринкові- 4.Виробничо-технологічні- 5.Міжнародні- 6.Соціальні- Сукупна оцінка	Загрози середовища прямої дії: 1.Споживачі- 2.Постачальники 3.Конкуренти- 4.Контактні аудиторії- Сукупна оцінка
Сильні сторони: 1.Менеджмент- 2.Маркетинг- 3.Виробництво- 4.Персонал- 5.Фінанси- 6.Підприємницька активність Сукупна оцінка	СиМ (н.д.)	СиМ (п.д.)	СиЗ (н.д.)	СиЗ (п.д.)
Слабкі сторони: 1.Менеджмент- 2.Маркетинг- 3.Виробництво- 4.Персонал- 5.Фінанси- 6.Підприємницька активність Сукупна оцінка	СлМ (н.д.)	СлМ (п.д.)	СлЗ (н.д.)	СлЗ (п.д.)

Для виявлення головних стратегічних проблем у даних полях матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства з мінімальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі, оцінених максимальною кількістю балів.

Таблиця 4.8 - Перелік стратегічних проблем підприємства

Поле матриці SWOT-аналізу	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка факторів (у балах)
СиМ	1. 2. 3. … і т. ін.
СлМ
СиЗ
СлЗ

Таблиця 4.9 - Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле матриці SWOT-аналізу	Стратегічні альтернативи, що сформувалися на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка факторів (у балах)
СиМ	1. 2. 3. … і т. ін.
СлМ
СиЗ
СлЗ

Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в полях СиМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із максимальною оцінкою.

Поля СиЗ (н.д.), СиЗ (п.д.) (відповідно сила і загрози середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі.

Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою і загроз із максимальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства.

Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даних полях варто орієнтуватися на максимальну оцінку як сильних сторін підприємства, так і загроз у зовнішньому середовищі.

Поля СлМ (н.д.), СлМ (п.д.) (відповідно слабкість і можливість середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку.

Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою слід віднести до головних стратегічних проблем підприємства.

При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даних полях матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та максимальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поля СлЗ (н.д.), СлЗ (п.д.) (відповідно слабкість і загрози середовища непрямої дії та середовища прямої дії) припускають стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

Щоб визначити пріоритетність якогось поля матриці SWOT-аналізу, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Виявлені парні комбінації сильних та слабких сторін з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати в таблицях, що рекомендуються, а саме в табл. 4.8; табл. 4.9.

Методичні рекомендації до аналізу середовища підприємства за методологією SPACE –аналізу

Метод SPACE - це комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що в Україні переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим для практичного застосування [34-, 356].

У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 4.10).

При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.

Для того, щоб метод SPACE міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними етапами.

1. Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

2. Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.

3. Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегії (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати «у запасі» дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

Таблиця 4.10. -Перелік ключових критеріїв, що використовуються

з/п	Група	Критерії
	Фінансова сила підприємства	виробничі витрати; рентабельність вкладеного капіталу; стабільність одержання прибутку; рентабельність інвестицій; ліквідність; структура заборгованості; здатність до підвищення рівня капіталізації і залучення коштів
	Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку	ринок і його обсяги; частка підприємства на ринку та її динаміка; асортимент продукції; здатність здійснювати маркетингові заходи; можливості активного впливу на рівень цін і витрат; зв'язки зі споживачами; рентабельність продажу
	Привабливість галузі, у якій функціонує підприємство	характеристика конкурентної ситуації в галузі; стадія життєвого циклу галузі; залежність розвитку галузі від кон'юнктури; суспільна привабливість галузі; використання виробів галузі в інших галузях
	Стабільність галузі, у якій функціонує підприємство	тривалість життєвого циклу галузі і стадія розвитку; маркетингові і рекламні можливості в галузі; стабільність прибутку (рентабельності); ступінь впливу іноземного капіталу

На основі вивчення ключових критеріїв за кожною групою складається матриця спрямованих базових стратегій (пропонуються відповідно до базових стратегій - інноваційні стратегії) в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємств, що розглядаються. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії. Результати бальної оцінки показників за ключовими критеріями наведено в табл. 4.11 на прикладі підприємства (вищий бал = 5, нижчий = - 5). Оцінювання проводить група експертів, які брали участь у попередньому оцінюванні.

Таблиця 4.11.Бальна оцінка критеріїв за методом SPACE для

«Кафе-Блинная» Коломацького комбінату харчування

Критерії	Оцінка, бали	Вага	Зважена оцінка, бали
Фінансова сила підприємства (ФС)
Рентабельність інвестицій		0,3	0,6
Динаміка прибутку		0,3	0,9
Рівень фінансової стійкості		0,4	0,8
Загальна оцінка критерію	2,3
КонкурентноспроможністьКонкурентоспроможність підприємства (КП)
Частка підприємства на ринку		0,2	0,2
КонкурентноспроможністьКонкурентоспроможність продукції (послуг)		0,2	0,6
Рентабельність реалізації продукції (послуг)		0,6	1,2
Загальна оцінка критерію	2,0
Привабливість галузі (ПГ)
Рівень прибутковості галузі		0,4	1,6
Ступінь впливу законодавчих змін		0,3	0,9
Залежність розвитку галузі від кон’юнктури		0,3	0,9
Загальна оцінка критерію	3,4
Стабільність галузі (СГ)
Стабільність прибутку		0,5
Рівень розвитку інноваційної діяльності в галузі		0,3	0,3
Маркетингові та рекламні можливості		0,2	0,6
Загальна оцінка критерію	1,9

Для оцінювання фінансової сили підприємства нами було обрано показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку і рівня фінансової стійкості (залежність від зовнішніх зобов’язань); для оцінювання конкурентоспроможності – показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції (товарів, послуг) та конкурентоспроможності продукції (товарів, послуг); привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, ступенем впливу законодавчих змін, залежністю від ринкової кон’юнктури, а стабільність галузі – стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями галузі.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за п’ятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів з нормальним їх рівнем для підприємства і на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі. Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (+2,3), свідчать про неможливість в сучасних умовах швидкої окупності вкладеного капіталу та ефективного використання ресурсів.

Рівень конкурентоспроможності підприємства (+3,2) свідчить про високі можливості конкурентної поведінки підприємств, чому сприяють показники привабливості галузі (+3,4), але останнім часом рівень її стабільності (+1,9) нижчий, що пов’язано з постійним впливом зовнішніх факторів, зокрема політичних і економічних, на діяльність підприємств.

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв, наступним етапом SPACE-аналізу є побудова вектору рекомендованої стратегії підприємства в системі координат SPACE, що показано на рис. 4.1.

Початок вектору заходиться в точці початку координат, кінець вектору знаходиться в точці А з координатами (ф. 4.3, ф. 4.4):

де ПГ – привабливість галузі, КП – конкурентоспроможність підприємства;

де ФС – фінансова сила, СГ – стабільність галузі

Відповідно для підприємства – об’єкта оцінювання ці координати дорівнюють:

Вектор рекомендованої базової стратегії розвитку для підприємства ̶ стратегія інтегрованого зростання (базова), а інноваційна (наступальна або «залежна».

Рис. 4.1. Визначення вектора базової стратегії підприємства

Схема моніторингу галузі та видів економічної діяльності

Профіль галузі	Рушійні сили	Сили конкуренції	Конкурентні позиції
8. розмір ринку; 9. динаміка; 10. життєвий цикл; 11. масштаб конкуренції; 12. кількість та розмір конкурентів; 13. кількість та розміри покупців; 14. вертикальна інтеграція; 15. вхід - вихід; 16. темпи НТП; 17. диференціація продукції конкурентів; 18. економія на масштабах; 19. рівень виробництва; 20. рентабельність.	· тенденції загальноекономічні; · склад покупців; · нові продукти; · зміни технології; · маркетингові нововведення; · нові крупні фірми; · технологічні знання; · ріст масштабів галузі; · державне регулювання; · змінення цін та витрат; · демографічні зміни; · соціальні та стиль- зміни; · невизначеність та ризик.	· існуючі фірми; · нові конкуренти; · товари замінники; · постачальники; · споживачі.	· визначення характеристик; · співвідношення ціна/якість; · географічний ринок; · вертикальна інтеграція; · асортимент; · канали розподілу; · рівень сервісу.
Аналіз конкурентів	Фактори успіху	Перспективи галузі
· оцінка масштабу конкуренції; · стратегічні наміри; · цілі за часткою ринку; · конкурентне положення; · характер дій; · конкурентна стратегія: -зменшення витрат; -фокус на ринкову нішу; -диференціація продукції.	· КФУ заснований на НТП; · досвід НДР; · швидкість нововведень; · КФУ організації виробництва; · низькі (малі) витрати; · висока якість;. · висока фондовіддача; · місцезнаходження; · кваліфікаційний персонал; · партнерство з постачальниками; · продуктивність праці; · гнучкість виробництва; · КФУ маркетингу; · розподільча мережа; · швидкість, сервіс, упаковка; · гарантії; · КФУ знань та досвіду; · професійні переваги, секрети виробництва; · досвід в технології, рекламі, нововведеннях; · КФУ управління; · доступ до фінансів; · визнання фірми.	· потенціал росту галузі; · сприятливість для рушійних сил; · вхід - вихід крупних (великих) сил; · стабільність попиту; · тенденції сил конкуренції^ · складність проблем в галузі; · невизначеність та ризик інвестицій; · прогноз рентабельності.

Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності