Насколько применима книга «От хорошего к великому» к компаниям, которые уже великие?

Почему high-tech компании не лопали в ваш список?

Почему вы ограничились американскими компаниями?

Почему вы ограничили ваше исследование открытыми акционерными обществами?

Открытые акционерные общества имеют два преимущества: обще­принятые нормы для того, что считать результатами их деятельности (так что можно установить жесткие критерии отбора компаний) и ог­ромное количество доступной информации. По частным компаниям нет достаточной информации, что особенно осложнило бы работу с ком­паниями, отобранными для сравнения. Привлекательность открытых акционерных обществ в том, что нам не нужно их разрешение, чтобы получить все необходимые данные. Нравится им это или нет, но инфор­мация о них доступна широкой общественности.

Мы пришли к заключению, что строгость при отборе компаний важнее всех преимуществ международной «выборки». Отсутствие со­поставимых данных по доходности акций неамериканских компаний нарушило бы наш отбор. Сравнительный анализ исключает «контек­стные шумы» (одинаковые компании, отрасли, размеры, возраст и так далее) и придает больше уверенности в основательности наших заклю­чений, что важнее широты охвата выборки. Тем не менее, я уверен, что наши выводы верны, невзирая на географические границы. Несколько объектов нашего исследования - глобальные компании и те же концеп­ции были применены во всех регионах, где они осуществляли свою де­ятельность. Я также полагаю, что многое из того, что мы открыли -концепция руководства 5 уровня и «принцип маховика» - американцам будет проглотить труднее, чем представителям других культур.

Большинство компаний сектора высоких технологий было исклю­чено, поскольку они не укладываются в нашу схему от хорошего к вели­кому. Нам надо, чтобы история компании насчитывала как минимум 30 лет, чтобы войти в исследование (пятнадцать лет удовлетворительных результатов, за которыми следуют пятнадцать лет выдающихся резуль­татов). Из всех компаний из области высоких технологий, существую­щих больше тридцати лет, ни одна не следовала такой схеме развития. У Intel, например, не было пятнадцатилетнего периода хороших резуль­татов; Intel всегда была великой. Если бы мы повторили это исследова­ние через десять или двадцать лет, я бы предположил, что большая часть списка состояла бы из компаний high-tech.

Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы лучше понять, почему они стали вели­кими, чтобы продолжать делать то, что позволит им удержать эти пока­затели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: «Самая большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понима­ния, что сделало вас успешным».

Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, которые добились выдающихся результатов?

Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает вре­мя от времени трудности. Нет таких компаний, чья история не была бы отмечена спадами. У всех были подъемы и падения. Главное - это не отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.

Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо откатится назад. Нет отдельного эле­мента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех эле­ментов, действующих вместе и последовательно. Два недавних случая подтверждают это.

Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись, что ее показатели в девять раз превышали сред­ние по рынку с 1980 по 1998, но споткнулась в 1999. Мы считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов их «концепции ежа». Насторажи­вают советы аналитиков: Gillette необходим харизматичный лидер со стороны, чтобы прийти и встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит руководителя 4 уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в дол­госрочной перспективе.

Другой случай - Nucor, у которой пик был в 1994: превышение рынка в 14 раз, она значительно опустилась из-за хаоса в высшем руко­водстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона продер­жался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из архитекторов этого корпоративного переворота утвер­ждал в News & Observer (11 июня 1999, стр. D1), что Иверсон из-за возра­ста перестал быть руководителем 5 уровня и начал все больше демонст­рировать эгоцентричные черты характера руководителя 4 уровня. "В свои лучшие годы Кен был гигантом, но теперь он хочет унести компа­нию с собой в могилу." Иверсон придерживается другого мнения и утверждает, что проблема компании - в стремлении ее теперешнего руко­водства расширить сферу деятельности Nucor и отойти от выработан­ной "концепции ежа". "Иверсон только пожимает плечами, - пишет News & Observer, - и говорит, что стремление избежать широкой номенклату­ры и было основной причиной, почему Nucor стала узкоспециализиро­ванной сталелитейной компанией с самого начала." Что бы там ни было - потеря лидера 5 уровня или отход от "концепции ежа", или и то, и другое - будущее Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.

Однако следует отметить, что большинство выдающихся компа­ний до сих пор имеют исключительные показатели. Семь из одиннадца­ти уже в течение более двадцати лет сохраняют поразительные результа­ты после своего преобразования, в среднем, по 24 года, что является замечательным, со всех точек зрения.

Дата добавления: 2014-11-25