Корпоративный финансовый контроль

Обязанности финансового менеджера (директора)

Содержание финансовой работы

СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ И КОНТРОЛЯ В КОРПОРАЦИИ

Классификация и содержание оперативных бюджетов

Цель и задачи бюджетирования

Виды и содержание финансовых планов

Первым этапом разработки финансового плана (оперативного или годового) является осуществление анализа финансовых показателей, взятых из бухгал­терских и статистических отчетов предприятия (корпорации) за период, пред­шествующий планируемому (квартал, полугодие, год). К таким показателям от­носятся: выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг), себестоимость проданных товаров, прибыль, объем капиталовложений, рентабельность акти­вов и собственного капитала, показатели финансовой устойчивости, платеже­способности и ликвидности баланса.

Второй этап – составление специальных расчетов и таблиц к финансовому плану (расчеты бухгалтерской и чистой прибыли и ее распределение по направ­лениям, амортизационных отчислений, источников финансирования капитало­вложений, потребности в оборотных средствах и др.).

Третий этап – разработка отчетов об исполнении финансовых планов (бюдже­тов). Они используются для финансового анализа и разработки планов на пред­стоящий период [1, С. 540].

Рассмотрим содержание и назначение отдельных видов финансовых планов.

Составной частью бизнес-плана на действующем предприятии является график безубыточности. Он необходим также при создании новой фирмы, при разработке инвестиционного проекта и т. д. В процессе планирования объема реализации продукции (объема продаж) возникает необходимость определения минималь­ной величины этого показателя по предприятию в целом как первоначальной критической точки, ниже которой будет получен убыток. Обычно для этих целей рекомендуют строить график безубыточности (как самостоятельный финансо­вый расчет).

После прохождения точки безубыточности предприятие начинает получать прибыль.

График показывает влияние на прибыль объема производства и себестоимости продукции (в разбивке на условно переменные и условно постоянные издержки).

С помощью данного графика можно найти точку безубыточности, т. е. такой объем производства, при котором прямая выручка от реализации при заданном уровне цен пересечется с прямой общих издержек (себестоимостью реализованной продукции). При прохождении предприятием точки безубыточности (критической точки) в ре­зультате роста объема производства будет наконец получена прибыль.

Следующим необходимым документом является баланс (план) доходов и рас­ходов, или план притока и оттока финансовых ресурсов. Состав показателей ба­ланса определяется источником поступления средств и планируемыми расхода­ми на осуществление хозяйственной деятельности. К балансу прилагают расчеты конечных финансовых показателей: прибыли, амортизационных отчислений, средств на потребление и накопление. Перечень показателей баланса позволяет определить состав расходов и источников их покрытия в рамках планируемого квартала (года). Так, оставшуюся в распоряжении предприятия чистую прибыль направляют на выплату дивидендов владельцам акций, финансирование капита­ловложений, пополнение резервного капитала и т. д.

В инвестиционном плане (бюджете) отражают общий объем реальных инвести­ций (капиталовложений), направления их расходования и источники финанси­рования.

В современных условиях наиболее перспективным является метод самофинанси­рования, при котором доля собственных средств в общем объеме капиталовложений должна превышать 50%.

План распределения прибыли — это традиционный расчет бухгалтерской и чи­стой прибыли. Часть необходимой работы выполняют при прогнозировании объ­ема продаж, построении графика безубыточности, где также необходимо рассчи­тать выручку от реализации, ее полную себестоимость и ожидаемую прибыль.

Основным документом по управлению текущим денежным оборотом предпри­ятия (корпорации) является платежный баланс.

Кассовый план (заявка) — план оборота наличных денежных средств предприя­тия, который характеризует поступления и выплаты денежных средств через кассу. Своевременная выплата наличных денег характеризует денежные отноше­ния предприятия с его персоналом. Надлежащая постановка кассового планиро­вания на каждом предприятии способствует стабилизации денежного обращения в стране. Оперативный контроль исполнения кассового плана возложен на фи­нансовую службу и бухгалтерию предприятия.

Кредитный план – это план получения и погашения ссуд банков (включая уплату процентов за кредит) [1, С. 541-544].

В кредитный план включают следующие виды ссуд:

♦ кредиты на производственные цели (на формирование основных и оборот­ных средств);

♦ инвестиционные кредиты (на финансирование нового строительства или приобретение недвижимости);

♦ кредиты на сезонные затраты производства;

♦ сельскохозяйственные кредиты (на закупку семян, удобрений, горюче-сма­зочных материалов сельхозтоваропроизводителями) и др.

Значе­ние К_вс > 1(коэффициент валютной самоокупаемости) свидетельствует о валютной устойчивости корпорации; значение К_вс < 1 характеризует дефицит или ограниченность валютных средств. [1, С. 545]

Коэффициент валютного самофинансирования (К_дсф) свидетельствует о том, что предприятие за счет прибы­ли в валюте, полученной от продажи товаров (услуг), дохода от иных валютных операций, а также амортизационных отчислений от основных средств, приобре­тенных за валюту, возмещает свои текущие затраты в валюте.

План валютных доходов и расходов составляют на основе предполагаемого объема валютной выручки от экспортной реализации товаров в соответствии с заключенными контрактами, на базе плановых поступлений валюты от продажи их на внутреннем рынке и иных поступлений, а также предполагаемых расходов в валюте. При расчетах поступлений валютной выручки от экспорта продукции учитывают обязательную продажу части ее (50%) за рубли. Поэтому в расчет при­нимают только поступления на текущий валютный счет предприятия (корпора­ции).

В отличие от платежного баланса в прогнозе о движении денежных средств на предстоящий квартал их отражают по видам деятельности. Как правило, разли­чают три вида хозяйственных операций и соответственно связанных с ними де­нежных потоков:

♦ текущая (операционная) деятельность;

♦ инвестиционная;

♦ финансовая.

Подобная группировка дает возможность:

♦ исследовать движение текущих денежных потоков;

♦ оценить способность предприятия погасить свою задолженность перед кредиторами;

♦ выплатить дивиденды владельцам акций;

♦ изучить возможность привлечения дополнительных денежных ресурсов для реализации инвестиционных, инновационных и других программ.

Планирование схемы финансирования оборотных активов направлено на обес­печение необходимой потребности в них и оптимизацию структуры источников покрытия этих активов.

Процедура разработки бюджета формирования и финансирования оборотных активов включает расчет прогноза объемов запасов, дебиторской и кредиторской задолженности на предстоящий квартал (год).

Более детальный прогноз финансовых показателей осуществляют в процессе бюджетирования доходов, расходов и капитала предприятия (корпорации). [1, С. 546-547]

Бюджетирование – это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объ­единяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.

Цель бюджетирования – обеспечение производственно-коммерческого про­цесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по струк­турным подразделениям.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

♦ установление объектов бюджетирования;

♦ разработка системы бюджетов – операционных и финансовых;

♦ расчет соответствующих показателей бюджетов;

♦ вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса пред­приятия;

♦ расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление ре­зервов дополнительного привлечения средств;

♦ прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и ло­кальные бюджеты.

«Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выраже­ние маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей».

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значитель­ную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие досто­верных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают труд­ности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выпол­нения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия (корпорации) [1, С. 548].

Финансовое управление – процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля. Процесс финансового управле­ния предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств.

Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объеди­ненных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет от­ветственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель цент­ра ответственности отвечает за:

♦ организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;

♦ правильность планирования соответствующих статей бюджета;

♦ контроль выполнения статей бюджета;

♦ принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение, осуществля­ющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности [1, С. 549].

В состав ЦФУ включают:

♦ профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);

♦ центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделе­ниями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплек­тации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);

♦ венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от кото­рых ожидают прибыль в будущем.

Таким образом, бюджетирование предоставляет руководству предприятия (кор­порации) следующие преимущества:

♦ служит инструментом планирования и контроля;

♦ повышает эффективность принятия управленческих решений;

♦ позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководите­лей подразделений и специалистов;

♦ повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов [1, С. 550].

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух подсистем:

♦ бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

♦ сквозного бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Бюджеты подразделяют также на операционные и финансовые.

Операционный бюджет – это бюджет доходов и расходов, базой для разработ­ки которого являются более частные бюджеты: продажи товаров; прочих дохо­дов; производства; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизации основных средств и нематериальных активов; общепроизводственных и общехо­зяйственных расходов, налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и про­гнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета исчисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие: до­ходы от реализации продукции (работ, услуг); доходы от прочей текущей деятель­ности и доходы по финансовой деятельности. Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов и взносов в государственные социальные внебюджетные фонды; расходов по финансовой деятельности [1, С. 551].

Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отраже­ние в специальном плановом документе – бюджете движения денежных средств. Основной целью разработки этого бюджета является прогнозирование во време­ни денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение платежеспособности на приемлемом уровне (исклю­чение кассовых разрывов) в течение всего планового периода.

В более широкой интерпретации назначение бюджета движения денежных средств состоит в следующем:

♦ обеспечение платежеспособности компании;

♦ анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения ве­личины денежных средств;

♦ проведение эффективной политики в области привлечения заемных средств;

♦ выявление размеров и контроль динамики положительного и отрицательно­го сальдо денежных средств как по предприятию в целом, так и по каждому центру финансового учета;

♦ осуществление учета, анализа, контроля и планирования денежных потоков компании в целом и образующих ее центров финансового учета.

На предприятии бюджетирование обычно проводится в несколько этапов:

1. Разработка «Положения о бюджетировании движения денежных средств».

2. Организация работы подсистемы оперативного финансового учета для це­лей информационного обеспечения исполнения данного бюджета.

3. Организация работы (с привлечением экономических служб предприятия) по финансовому планированию движения денежных средств.[1, С. 552]

Сравнительно новым в практике финансового планирования на предприятиях России является составление планового баланса активов и пассивов на конец про­гнозного периода. Разработка данного баланса (бюджета по балансовому листу) в разрезе укрупненной номенклатуры статей может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии предприятия. Если предварительные расче­ты показывают, что не достигается необходимая ликвидность и финансовая устойчивость предприятия, то возможны значительные корректировки чистой при­были, направляемой на цели накопления и выплату дивидендов.

Прогнозный баланс позволяет:

♦ выявить возможные неблагоприятные для предприятия последствия фи­нансовых решений, принимаемых на планируемый период;

♦ проверить математическую правильность процесса бюджетирования в целом, например достоверность составления бюджета движения денежных средств;

♦ осуществить анализ финансового состояния предприятия в будущем на ос­нове расчета финансовых коэффициентов по балансовым статьям и оценить их уровень с позиции требований финансового рынка;

♦ установить будущую структуру капитала и имущества (активов) предприятия.

Отличительной особенностью данного этапа бюджетирования является то, что некоторые показатели баланса получают в результате разработки бюджетов до­ходов и расходов и движения денежных средств (например, денежные средства). Ряд показателей берут из предыдущего баланса (например, уставный капитал, добавочный капитал). Некоторые параметры присутствуют в скрытом виде (на­пример, прогноз движения материальных ценностей на складе). Однако для ряда статей прогнозного баланса требуются специальные расчеты, например для гото­вой продукции на складе, незавершенного производства, НДС по приобретенным материальным ценностям, дебиторской задолженности и др. [1, С. 554]

Финансовую работу в корпорациях осуществляют специальная финансовая служба или бухгалтерия.

Назначение финансовой службы:

♦ обеспечение производственно-коммерческой деятельности денежными ресурсами, т. е. постоянной платежеспособности корпорации и ликвидности ее баланса;

♦ обеспечение роста доходности активов (имущества), собственного капитала и продаж;

♦ осуществление расчетов и выполнение финансовых обязательств перед государством и партнерами (юридическими и физическими лицами);

♦ разработка оперативных (текущих) и долгосрочных финансовых планов (бюджетов);

♦ контроль над рациональным движением денежных ресурсов (денежными потоками).

Финансовая работа в корпорации осуществляется по трем основным направ­лениям. Это:

1. Финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов и капитала).

2. Оперативная (текущая) деятельность по управлению денежным оборотом.

3. Контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов).

В соответствии с Методическими рекомендациями Минэкономразвития РФ по разработке финансовой политики предприятия от 01.10.97 бюджеты составля­ют по структурным подразделениям (центрам ответственности) и по предприя­тию в целом. Для организации системы бюджетирования Минэкономразвития РФ рекомендует создавать следующие центры ответственности:

♦ по доходам, включая управление коммерческой и маркетинговой деятель­ностью;

♦ по расходам, включая управление производством, снабжением и ремонтом основных средств;

♦ по прибыли, включая управление финансовой деятельностью;

♦ по инвестициям, куда входит управление техническим развитием и персона­лом предприятия. [1, С. 556-557]

Бюджеты подразделяется на операционные и финансовые. В состав операционных бюджетов включают:

♦ бюджет продаж;

♦ бюджет производства;

♦ бюджет производственных запасов;

♦ бюджет затрат на материалы и энергию;

♦ бюджет расходов на оплату труда;

♦ бюджет амортизационных отчислений;

Финансовые бюджеты:

♦ бюджет движения денежных средств;

♦ бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);

♦ бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;

♦ капитальный (инвестиционный) бюджет.

Центр финансового учета – объект финансовой структуры предприятия, вклю­чающий одно или несколько подразделений, деятельность которых может быть выражена способом управленческого учета (независимо от других подразделений).

Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-прези­дента по экономике и финансам в акционерном обществе). Комитет по бюджету – постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возника­ющие в процессе разработки и утверждения бюджетов. [1, С. 558-559]

Оперативная финансовая работа заключается в обеспечении регулярных де­нежных взаимоотношений с партнерами (контрагентами) корпорации:

♦ поставщиками материальных ценностей и услуг (оплата закупок, управле­ние производственными запасами и др.);

♦ покупателями готовой продукции и услуг (получение платежей и управле­ние дебиторской задолженностью);

♦ бюджетной системой государства;

♦ персоналом (оплата труда, социальные и дивидендные выплаты);

♦ банками, страховыми компаниями, инвестиционными фондами и др.;

♦ арбитражным судом в случае возникновения претензий и т. д.

Финансовой службе необходимо рассмотреть задолженность, выраженную в векселях, рассчитав при этом дисконтные суммы по ним как для получения, так и для уплаты. Эту работу выполняют совместно с бухгалтерией. [1, С. 561-562]

Наиболее общие рекомендации по управлению дебиторской задолженностью включают следующее:

§ контроль состояния расчетов с покупателями, особенно по отсроченной (просроченной) задолженности;

§ ориентацию на большее число покупателей с целью снижения риска неупла­ты одним или несколькими крупными контрагентами;

§ анализ соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью. Превышение суммы расчетов с дебиторами над величиной расчетов с креди­торами создает угрозу финансовой устойчивости предприятия в будущем и приводит к необходимости привлечения дополнительных (как правило, бо­лее дорогих) источников финансирования;

§ использование способа предоставления скидок при досрочной оплате това­ра (например, покупатель получает 2%-ную скидку с цены товара при его оплате в 10-дневный срок и оплачивает его полную стоимость начиная с 11-го дня договорного периода);

♦ понижение суммы дебиторской задолженности на величину безнадежных долгов;

♦ отслеживание задолженности по видам продукции для определения невы­годных с точки зрения инкассации денежной наличности товаров;

♦ заключение договоров с покупателями с гибкими условиями сроков и фор­мы оплаты (предоплата, частичная предоплата, передача товара на ответ­ственное хранение до момента оплаты, выставление промежуточного счета на сумму процентов по каждому кредитному договору за период пользова­ния ссудой, а также источники их выплаты с учетом порядка и условий на­логообложения прибыли).

Контрольно-аналитическая работа заключается в осуществлении системати­ческого контроля над исполнением консолидированного и локальных бюджетов, над структурой капитала, использованием основных и оборотных средств, плате­жеспособностью и ликвидностью баланса корпорации. Организует финансовую работу на предприятиях различных форм собственности финансовый директор или главный директор [1, с. 563].

В современной структуре акционерного общества (корпорации) управление фи­нансами осуществляет главный финансовый менеджер (директор).

Стратегия управления компанией – это определение долгосрочных целей ее развития и факторов повышения доходности и ликвидности с учетом возможных изменений рыночной конъюнктуры. Стратегические решения (выбор вариантов) создают основу для принятия правильных оперативных решений по управлению финансовыми ресурсами корпорации. [1, С. 564]

Одна из основных целей любой компании - укрепление позиций на рынке то­варов и услуг. Эта цель достигается путем повышения объема продаж и прибыли, что зависит от трех основных факторов:

♦ от типа компании;

♦ от настоящего и перспективного положения на рынке товаров и услуг;

♦ от поведения и целей собственников (владельцев) компании.

Цели корпорации определяются непосредственными обладателями ресурсов (владельцами). Однако цели собственников (акционеров) могут противоречить целям менеджеров корпорации. Менеджеры, являясь наемными служащими ком­пании, стремятся увеличить общий объем продаж и прибыли (для поддержания высокого имиджа компании), конечно, с учетом емкости данного сегмента рынка. Собственники преследуют цель максимизации прибыли для получения боль­шего дивиденда на принадлежащие им акции, что не всегда возможно. Собствен­ники и менеджеры по-разному относятся и к риску.

Ключевые должности в структуре финансового менеджмента западных про­мышленных корпораций занимают:

♦ главный финансовый менеджер (руководитель штаба по управлению фи­нансами);

♦ финансовый управляющий – казначей;

♦ главный бухгалтер – контролер. [1, С. 565]

Таким образом, комплексная работа по принятию финансовых и инвестицион­ных решений предполагает использование всего набора рыночных инструментов привлечения денежных ресурсов для организации производственно-торгового процесса в корпоративной группе.

Финансовые инструменты подразделяют на первичные (денежные средства, ценные бумаги, дебиторская и кредиторская задолженность по текущим операци­ям и др.) и вторичные, или производные (опционные, форвардные и фьючерсные контракты).

На небольших предприятиях роль финансового директора выполняет руково­дитель или по его поручению главный бухгалтер.

Финансовый директор использует следующие методы управления корпораци­ей: планирование, самофинансирование, кредитование, страхование, самострахо­вание (образование резервов), налогообложение, систему безналичных расчетов, систему амортизационных отчислений, финансовые поощрения и санкции, тра­стовые, залоговые, лизинговые, факторинговые и иные операции. Перечисленные методы предполагают использование специальных приемов управления корпо­ративными финансами: кредиты, займы, процентные ставки, дивиденды, коти­ровки курса ценных бумаг и валют, дисконт и др.

Стратегической целью финансового директора является обеспечение денежны­ми ресурсами процесса производства и продажи товаров (продукции, работ, услуг). Он должен составить прогноз финансового состояния корпорации на ближайшее будущее (квартал, год) и на более отдаленную перспективу (далее календарного года). В соответствии с этой задачей разрабатывается стратегия формирования и использования финансовых ресурсов на цели развития акционерной компании и выплату дивидендов. Стратегические разработки финансового директора пред­полагают обязательный прогноз возможного изменения государственной поли­тики в финансово-кредитной сфере с точки зрения соответствия такой политики целям и задачам корпорации. [1, С. 566-568]

Контроль является одной из завершающих стадий управления корпоративными финансами, выступая в то же время необходимым условием управления ими.

Финансовый контроль - это метод управления финансовыми ресурсами хо­зяйствующих субъектов. В западной экономической литературе внутрифирмен­ный контроль часто отождествляют с аудитом.

Под аудитом обычно понимается ежегодная независимая проверка бухгал­терской отчетности компании, проводимая в интересах ее акционеров. Аудит, однако, предусматривает более широкое применение, чем только проверка бух­галтерской отчетности. Внутренний аудит представляет собой действенный инструмент управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных планов, норм и стандартов. Внутренний аудит призван помочь руководству ре­ально оценить позитивные и негативные аспекты деятельности корпорации.

Западные экономисты выделяют следующие принципы внутрифирменного финансового контроля:

1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими компании распределяют так, чтобы никто не нес ответственности за операцию в целом. Таким образом, лицо, разрешающее операцию, не несет ответственности за участвующие в ней активы и за регистрацию данной операции.

2. Разрешение и одобрение. Этот принцип заключается в том, что все опера­ции должны быть одобрены главным финансовым менеджером (директо­ром) корпорации с опорой на те объемы денежных средств, на отпуск кото­рых он имеет полномочия. Основная идея в данном случае состоит в том, что работа каждого лица проверяется другим лицом без какого-либо дуб­лирования. В акционерных обществах работа Правления проверяется Со­ветом директоров и ревизионной комиссией. Физический контроль заклю­чается в праве допуска проверяющего к активам и документам компании.

3. Важность свидетельства. Основной частью системы контроля является сви­детельство выполнения работы, заверенное подписью контролера, который должен поставить свою подпись, подтверждающую, что работа выполнена качественно. Без таких свидетельств невозможно определить, что система контроля работает в запланированном режиме.

4. Ограниченная система контроля. Теоретические аспекты финансового кон­троля не всегда применимы на практике. Успех системы контроля зависит от проверяющих, а они могут уставать и быть не во всем компетентными. Контроль не эффективен, если возникает сговор между служащими компа­нии. Поэтому даже самые лучшие системы контроля не гарантируют полно­го успеха, хотя риск неудач понижается, если контроль осуществляют высо­коквалифицированные специалисты. В связи с этим руководство обязано регулярно проверять качество работы контролеров, точность выявления ими слабых мест и своевременность обнаружения ошибок.

Важным объектом финансового контроля являются финансовые показатели бюджетов компании. Для осуществления контроля исполнения бюджетов Мини­стерство экономического развития РФ рекомендует использовать двухуровне­вую систему.

Нижний уровень – контроль исполнения бюджетов структурных подразделе­ний компании. Такой контроль осуществляют их руководители. [1, С. 570]

Верхний уровень – контроль исполнения бюджетов структурных подразделе­ний компании. Его проводят финансово-экономические службы и бухгалтерия компании.

Ключевыми элементами системы контроля являются:

♦ объекты контроля – бюджеты структурных подразделений;

♦ предметы контроля – отдельные показатели бюджетов (соблюдение лимита фонда оплаты труда, расходов сырья, материалов и энергии и т. д.);

♦ технология контроля бюджетов – осуществление процедур, необходимых для определения отклонения фактических показателей бюджетов от плано­вых в абсолютных суммах и в относительном выражении (процентах);

♦ субъекты контроля – структурные подразделения и экономические службы компании.

Наряду с бюджетным важным элементом корпоративного контроля является финансовый анализ бухгалтерской отчетности, который включает следующие виды анализа:

♦ горизонтальный;

♦ вертикальным;

♦ трендовый;

♦ финансовых коэффициентов (финансовой устойчивости, платежеспособно­сти, ликвидности баланса, рентабельности активов, собственного капитала и продаж, оборачиваемости активов);

♦ сравнительный (пространственный);

♦ факторный.

Анализ бухгалтерской отчетности выражается в исследовании абсолютных по­казателей, представленных в этой отчетности. В процессе такого анализа устанав­ливают состав и структуру имущества корпорации, ее финансовые вложения, ис­точники образования собственного капитала, изучают связи с поставщиками и покупателями, определяют объем и источники привлеченных средств, оценивают объем выручки от продаж и прибыли. Устанавливают долю чистой прибыли в вы­ручке от реализации продукции, т. е. величину налоговой нагрузки на корпорацию.

Метод финансовых коэффициентов характеризует соотношение между показа­телями бухгалтерской отчетности, а также взаимосвязи между ними. При прове­дении анализа следует учитывать следующие факторы:

♦ эффективность применяемых методов планирования;

♦ достоверность бухгалтерской отчетности;

♦ использование различных методов учета (учетной политики);

♦ уровень диверсификации хозяйственной деятельности предприятий-конку­рентов;

♦ статичность применяемых коэффициентов и др. [1, С. 571-572]

14 РЕОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАЦИЙ: СЛИЯНИЕ, ПОГЛОЩЕНИЕ, ДРОБЛЕНИЕ И ЛИКВИДАЦИЯ

Дата добавления: 2014-11-25