Реализация решения 1 страница

Выбор решения

Разработка альтернатив

Цель этого этапа состоит в нахождении как можно большего числа вариантов решений. Для этого находят крайние варианты решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решение или вариант непринятия и вариант достижения целей любой ценой.

Эти два крайних варианта являются как бы границами, между которыми находятся искомые решения.

Затем определяются альтернативные варианты решения, лежащие в этих границах. Количество вариантов решений зависит от времени и ресурсов. Чем большим временем располагает руководитель для разработки решения, тем большее количество вариантов он может определить.

Но так как времени у руководителя всегда не хватает, то в реальных условиях обычно рассматривается 2-3 варианта решения.

В конце этапа производится оценка альтернатив, исходя из ограничений и реализуемости решений.

Оценка на основе ограничений позволяет исключить те варианты, которые не обеспечиваются ресурсами или выходят за рамки других установленных ограничений.

По фактору реализуемости решений определяется вероятность реализации каждого варианта решения.

Затем по каждому варианту производят описание преимуществ и недостатков, устанавливаются возможные их последствия, используют критерии оценки, т.е. количественные и качественные показатели.

Этот этап является наиболее ответственным, отличается большим напряжением, эмоциональной нагрузкой для руководителя.

Сложность выбора решения усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, что характерно для рыночной экономики.

Решающее слово при выборе окончательного решения всегда принадлежит руководителю. В процессе выбора руководителю приходится иногда выслушивать множество мнений, иногда противоречивых.

Искусство руководителя при этом состоит не столько в умении выбрать один вариант, сколько в умении из разных вариантов синтезировать наиболее целесообразное решение.

После того, как решение принято, его утверждают. Правом утверждать решение обладают линейные руководители в пределах делегируемых им прав.

Утвержденные решения, как правило, имеют письменную форму (форму приказа, распоряжения) и имеют подпись уполномоченного на это лица.

Для реализации решения составляется график выполнения и доводится до исполнителей.

На этом же этапе осуществляется анализ и контроль выполнения решения. В случае необходимости проводится корректировка решения, а также подведение итогов его выполнения.

3 Модели и методы принятия управленческих решений

На различных этапах процесса принятия решения в практике управления используются различные научные методы их разработки и оптимизации, которые подразделяются на две основные группы:

1. систематизированные и

2. количественные.

Систематизированные методы используются при разработке и обосновании решений в условиях риска и неопределенности. Это методы качественного решения. В основе они имеют логическое мышление, опыт и интуицию экспертов и относятся к групповым методам принятия решений. Сущность этих методов заключается в получении ответов экспертов, т.е. специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, обрабатывается с помощью специальных процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Основными методами данной группы являются:

1. метод экспертных оценок,

2. метод «мозговой атаки»,

3. метод номинальной групповой техники,

4. метод Дельфи,

5. метод 635,

6. кольцевая система «рингисё»

и другие.

1 Сущность метода экспертных оценок состоит в проведении экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

Для выработки совместного мнения производится опрос и фиксация суждений экспертов по решаемой проблеме.

Опрос производится путем анкетирования, интервьюирования, дискуссии и др.

2 Метод «мозговой атаки» основывается на отделении генерации идей от их окончательной формулировки. При этом используются следующие правила:

· принимаются во внимание все идеи и предложения, даже на первый взгляд абсурдные и фантастические;

· никто никого не критикует.

Мозговая атака осуществляется в два этапа:

на первом – после изложения сути проблемы, которую нужно решить, осуществляется генерация идей. Высказываются различные идеи и мнения без критики и оценки. Все идеи фиксируются.

На втором этапе осуществляется критическая оценка идей и с учетом этого анализа выбирается решение.

3 Метод номинальной групповой техники. Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций и состоит в том, что вначале эксперты излагают в письменном виде предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта.

Представленные варианты рассматриваются членами группы без обсуждения и критики. Затем каждый эксперт независимо от остальных в письменном виде представляет ранговые оценки выдвинутых проектов решений. Проект, который получил высшую оценку, принимается за основу решения.

Достоинством данного метода является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

4. Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы экспертов невозможен. Кроме того, в соответствии с методикой, членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы для обеспечения независимости мнений.

Разработка осуществляется в следующей последовательности:

1. членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

2. каждый участник отвечает на вопросы независимо и автономно;

3. результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

4. каждый член группы получает копию этого материала;

5. ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

6. предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

5 Метод 635 является разновидностью «мозговой атаки». При использовании его шесть участников выдвигают три идеи, которые записываются на специальном бланке и поступают к другим участникам, которые дополняют их новыми тремя идеями, и так пять раз.

После записи всех идей (их 108) в работу включаются критики.

При использовании этого метода представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

6 Суть японской, так называемой кольцевой, системы принятия решений – рингисё заключается в том, что вначале руководством фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигаются общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение.

Затем разработка проекта решения передается вниз, в те подразделения, где и будет реализоваться решение.

Следующим этапом является согласование с исполнителями проекта решения, выработка согласованного подхода к ее решению.

В завершении проводятся совещания, на которых обсуждаются конкретный путь решения проблемы, утверждение документа руководством фирмы.

Этот метод требует значительных затрат времени для разработки решения, но реализация решения осуществляется быстро.

Вторая группа методов – методы количественного решения. Методы данной группы основываются на использовании математических моделей для решения управленческих задач в условиях риска.

Количество конкретных моделей данной группы велико, их рассмотрение является предметом специальной учебной дисциплины, которая читается в Академии, поэтому мы рассмотрим лишь некоторые, наиболее распространенные типы моделей.

В зависимости от вида математических функций, положенных в основу моделей, различают:

1) модели линейного программирования – используются линейные зависимости. Примерами задач, которые могут быть решены с помощью этих моделей, являются:

· оптимальное распределение дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями;

· расчет производственной мощности, установление оптимального размера цеха, предприятия, и др.

2) модели динамического программирования – позволяют вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

3) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

4) модели теории игр – позволяют моделировать такие ситуации, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

5) имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, в случае необходимости изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;

6) модели управления запасами – позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который обеспечивает [min] издержек на его создание и поддержание непрерывности производственного процесса; например, в банке – величины денежной наличности, в фирме – запас материалов, готовой продукции и др.;

7) графические модели:

tкр = 24

Рис.4 Сетевой график

· сетевые модели (рис. 4) – позволяют руководителю распределить выделенные ресурсы таким образом, чтобы достичь поставленной цели в заданный срок;

· дерево решений (рис. 5)– позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Этот метод применяется в сложных ситуациях, когда результат принимаемого решения влияет на последующие решения;

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

2.1.1

2.1.2

2.2.1

2.2.2

3.1.1

3.1.2

3.2.1

3.2.2

3.3.1

3.3.2

Рис. 5 Дерево решений.

· причинно-следственная диаграмма («диаграмма Исикавы» или «рыбий скелет») (рис. 6)

ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Рис. 6 Диаграмма Исикавы

В завершении данного вопроса необходимо отметить, что основное назначение методов и моделей принятия решений – не выработка окончательного решения, а помощь руководителю в выработке и оценке возможных вариантов решений. Методы и модели для руководителя лишь инструмент, позволяющий установить оптимальное решение, но последнее слово остается за руководителем.

Тема 7. Стратегическое и текущее планирование

Вопросы:

1. Процесс планирования в организации.

2. Стратегическое планирование и содержание его этапов.

3. Состав и структура бизнес - плана.

Литература:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента, гл. 10,11,12

2. Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. - М, 1997, гл. 6,7,8,9

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М, 1998, гл.3,4,5.

1 Процесс планирования в организации.

Для эффективного функционирования организации необходимо, чтобы люди, совместно работающие в организации, четко понимали свои цели, задачи и методы их осуществления. Это осуществляется с помощью планирования.

Планирование - это функция менеджмента, в процессе выполнения которой определяются цели деятельности, необходимые средства и методы достижения поставленных целей.

Планирование является основной из всех функций менеджмента.

С помощью планирования руководство организации обеспечивает единое направление усилий всех членов организации.

Планирование - это предвидение.

Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать.»

Планирование - не только умение предусмотреть необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть. Организация не может устранить риск в своей деятельности, но она способна управлять им при помощи предвидения.

Планирование является первым и наиболее важным этапом процесса менеджмента. На основе системы планов в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей (Рис. 1).

Рис.1. Планирование в системе функций менеджмента

Планирование - это процесс принятия конкретных решений, которые необходимо реализовать на практике.

Так как таких решений бывает очень много, то основной смысл планирования состоит в их взаимоувязке. С помощью планирования организация приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренней и внешней среды.

Характер и содержание плановой деятельности в организации определяются принципами планирования.

Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы организации.

Существует 5 основных принципов планирования:

1. принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;

2. принцип участия - означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;

3. планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работающих;

4. принцип непрерывности - процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;

5. принцип гибкости - процесс планирования способен менять свою направленность.

В организации используются различные виды планирования.

В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:

· долгосрочное,

· среднесрочное,

· краткосрочное.

Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.

Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:

1. стратегическое,

2. тактическое.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Разработать стратегию организации - значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период - 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов. Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

Стратегическое и долгосрочное планирование - это разные процессы.

Долгосрочное планирование - это способ простого удлинения периода планирования.

Стратегическое же планирование - это не функция времени, а функция направления. Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.

Тактическое планирование следует за стратегическим и может рассматриваться как второй этап общего процесса планирования. Тактика означает создание планов того, как реализуется стратегический план.

Например, стратегический план предполагает строительство нового предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Тактический план, в этом случае, будет включать такие решения, как месторасположение этого предприятия, вид продукции, система управления и др.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный период. Ответственными за разработку тактических планов являются руководители среднего и низового звена.

Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, а тактическое показывает, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Часто вместо термина тактическое планирование используют термин «оперативное планирование», чтобы подчеркнуть, что это планирование отдельных операций деятельности организации в коротком и среднем периодах. Планирование производства, планирование маркетинга, составление бюджета организации - все это оперативное планирование.

Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий (Рис. 2):

обратная связь (корректирующая информация)

Рис.2 Процесс планирования в организации

1 стадия. Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 стадия. Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 стадия. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.

Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.

Как было отмечено, результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

Система планов имеет комплексный характер, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана;

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы;

3. Оперативные планы организации. Сюда входят:

· общефирменные планы текущей деятельности (хозяйственные планы или планы прибыли), рассчитываются на 1 год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

· текущие планы подразделений, они дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Программы или планы – программы и проекты. Программы определяют развитие одного из важных элементов организации – программа по совершенствованию технологии, программы учета движения запасов, программы организации контроля качества и др.

Проекты ориентируются на определенный аспект развития организации и имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, то есть отличаются от программ более высоким уровнем конкретной проработки.

Планы деятельности любой организации могут быть наступательными или оборонительными.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Эти планы обычно создают крупные фирмы, обладающие высоким экономическим потенциалом.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях создают оборонительные планы, которые нацелены на удержание своих позиций на рынке и предупреждения банкротства фирмы.

Выражением наступательных планов являются планы развития организации, которые для отдельной деловой единицы оформляются в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающие подразделения.

Планированием в организации занимаются менеджеры различных уровней и специальные плановые органы:

1. во-первых, высшее руководство организации, которое разрабатывает стратегию фирмы и принимает решения по стратегическому планированию, определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения;

2. во-вторых, служба планирования, которая участвует в разработке стратегии фирмы, ее основных целей, выступая в качестве консультантов, советчиков, осуществляет анализ и оценку внешней и внутренней среды;

3. в-третьих, руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений, которые занимаются разработкой оперативных планов, анализом среды, составлением прогнозов.

2 Стратегическое планирование и содержание его этапов.

Самым важным видом планирования в организации является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности.

В основе стратегического планирования лежат системный и ситуационный подходы.

Начальным моментом стратегического планирования является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого, при стратегическом планировании главные источники успешной деятельности организации устанавливаются вне организации, т.е. в ее внешней среде.

Факторы внутренней среды, хотя и считаются важными, но как бы отходят на второй план.

При стратегическом планировании изменяется исходный принцип составления планов организации:

идут от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему, как при долгосрочном планировании.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях вызывается изменчивостью внешней среды и требованием внесения соответствующих изменений в организацию.

Состояние внешней среды является настолько динамичным, что стратегическое планирование становится единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим.

На рис. 3 представлена схема процесса стратегического планирования.

Хотя эта схема процесса выглядит простой, но эта простота кажущаяся. Между всеми этапами существуют обратные связи и соответственно обратное влияние. Поэтому работа над каждым этапом может повторяться несколько раз. Это является важной особенностью стратегического планирования.

Сложность процесса стратегического планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего выполнения большего объема работ, отсутствием необходимой информацией о внешнем окружении, отсутствием компетентных менеджеров, способных стратегически мыслить.

Этапами, которые вместе образуют процесс стратегического планирования, являются следующие:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации.

3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль реализации.

Рассмотрим содержание этих этапов.

Рис. 3. Процесс стратегического планирования.

1. Определение миссии и целей организации.

Начальным решением при стратегическом планировании является определение общей или генеральной цели организации.

В практике рыночных стран эта цель называется миссией организации.

Миссия – это предназначение организации, она раскрывает смысл существования организации, отличие данной организации от подобных.

Миссия конкретизирует статус организации, дает определение самых важных ее характеристик и закрепляется в уставе организации.

Значение миссии для деятельности организации:

1. миссия является основой для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;

2. миссия дает общее представление об организации, содействует формированию имиджа организации;

3. миссия объединяет действия работников организации, способствует формированию единения внутри организации.

Не существует каких-либо единых правил формировки миссии, ее не всегда бывает просто сформулировать. Но содержание миссии должно обязательно отражать следующие характеристики организации:

1. целевые ориентиры – на решение, каких задач направлена деятельность организации, к чему она стремится;

2. сфера деятельности, – какой продукт или услугу предлагает покупателям;

3. философия организации – ценности и верования, которые приняты в организации;

4. возможности и способы осуществления деятельности.

Примеры формирования миссии для коммерческого банка:

«Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников».

Миссия американской компании «Моторола» – «достойно служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене».

Миссия организации может слегка изменяться по мере активизации деятельности организации, но, как правило, уже сформулированная миссия не корректируется.

Формирование миссии является обычным явлением для развитого бизнеса.

В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные организации, которые достигли определенного роста и успеха.

Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация.

С понятием цели мы уже познакомились. Это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которые стремится достичь организация.

Цели, в отличие от миссии, выражают конкретные направления в деятельности организации.

Деятельность организации всегда носит многоцелевой характер.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда.

Экономические цели в свою очередь делятся на количественные и качественные.

Пример, количественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2000 году.

Пример качественной цели – достижения фирмой технологического превосходства в отрасли.

Экономические и неэкономические цели по периоду их достижения делятся на:

· стратегические цели, которые направлены на решения масштабных проблем и относятся к организации в целом. Это долгосрочные цели. Они устанавливаются менеджерами высшего уровня;

· тактические цели, которые направлены на решения проблем подразделений и устанавливаются менеджером среднего уровня. Это среднесрочные цели;

· оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем и устанавливаются менеджерами нижнего уровня. Это краткосрочные цели.

Дата добавления: 2014-11-25