Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции — подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко, выделить виды работ, выполняемые функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала представлен на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема процесса подбора персонала

Рассмотрим более подробно технологию подбора персонала и определим потребность организации в кадрах.

Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала — это процесс определения потребности организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации, т.е. цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. При определении потребностей в кадрах следует, прежде всего, ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество и качество рабочей силы. Суть этого количественного аспекта проблемы состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Кадровое планирование должно решать следующие проблемы:

1) потребность в персонале (сколько работников, уровень их квалификации, когда и где будут необходимы);

2) привлечение или сокращение штатов, (каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты);

3) использование кадров (каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями);

4) кадровое развитие (каким образом можно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям);

5) расходы по содержанию персонала (каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия).

Кадровое планирование включает:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

• анализ системы рабочих мест организации;

• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать сотрудников нужного уровня и в нужном количестве;

• наилучшим образом использовать потенциал персонала;

• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов: нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др. Однако наибольший интерес для менеджмента представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 6.2.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:

ВСТАВИТЬ ФОРМУЛУ.

время планового периода, ч; ПВ— потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

Рис. 6.2. Планирование персонала

Например, при потерях времени 33,3 % ПВ = 1,5.

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали — 15 мин. Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) 1,2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10 + 2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).= 10 чел.

Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3):

1. Содержание информации о фирме:

• название фирмы (фирменный знак);

• месторасположение фирмы;

• величина предприятия;

• число сотрудников;

• тип (стиль) управления.

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала:

а) причины вакансий:

• внутри предприятия (например, производственная реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию или смерть предшественников, бракосочетание);

• за пределами предприятия (например, расширение предприятия, крупные рыночные обязательства);

б) круг задач;

в) компетентность претендента:

• наделение внутренними и внешними полномочиями;

• возможность решения;

• статус по отношению к руководству фирмы («Вы непосредственно подчиняетесь руководству»);

• наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;

г) возможность развития:

«определенная, доступная позиция (место);

• определенная, Имеющая шансы карьера.

3. Оценочные критерии личности претендента:

а) профессиональная подготовка;

б) требования к поступающему:

• личностные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость);

• профессиональные качества, например подготовка и обучение (учеба, обучение в среднем специальном училище или техникуме, повышение квалификации);

• особые знания (например, умение вести переписку);

• способности (например, организаторский талант);

• профессиональный опыт.,

4. Преимущества и льготы:

• размер заработной платы (оклад);

• помощь при строительстве (жилищный вопрос);

• пособие на проезд;

• скользящий график рабочего времени;

• система найма (вербовка, трудовые соглашения);

• другие льготы.

5. Информация об условиях приема:

• срок приема;

• необходимые документы (заявление или письмо о приеме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка, фотография, рекомендации, испытательная работа);

• адрес фирмы.

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Предложенные источники информации при подборе персонала можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, указываются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько характеристика нового работника подходит для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний. Процедура набора Персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично представлена на рис. 6.4.

Рис 6.4 Персонала на внутреннем и внешнем рынке

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента (ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Такого человека будет преследовать мысль: «сколько ни работай — благодарность одна».

Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, его старое место работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут рассматривать как неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решить проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы хотели бы ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы.

Критерии оценки сотрудников:

1. Образование и производственный опыт:

• образование;

• производственный опыт (ручной труд, работа автономно или под началом, ответственность за издержки производства, управление персоналом, совместная работа).

2. Поведение (манера держаться):

• внешний вид;

• уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

• адаптивность и контактность;

• уравновешенность;

• справедливость и честность;

• кооперированность.

3. Целеустремленность:

• к повышению по службе (карьера);

• инициатива;

• готовность к выполнению заданий;

· усердие;

• способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

«сообразительность (внимательность);

• мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению);

• реакция на действия;

• уровень суждений;

• умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

• находчивость (изворотливость);

• многословность;

• ясность изложения мыслей.

Дата добавления: 2014-11-25