Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Путь к согласию, или Переговоры без поражения 6 страница




Сильнее

Слабее

существенноепроцедурное

постоянноевременное

всеобъемлющеечастичное

окончательноев принципе

безусловноеусловное

обязывающеене обязывающее

первостепенноевторостепенное

Измените объем предлагаемого соглашения. Рассмотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, разделить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые "части". Будущему издателю своей книги вы можете предложить: "Что, если издать первые две главы за 120 долларов, а затем посмотрим, как они пойдут?" Соглашения могут быть частичными, вовлекающими меньшее число сторон, относиться только к некоторым аспектам, применяться только на определенных географических областях или осуществляться только в ограниченный период времени.

Хорошим стимулом может стать ваше предложение расширить существо дела, с тем чтобы договоренность оказалась более привлекательной. Спор между Индией и Пакистаном о водах Инда*1 стал поддаваться урегулированию, когда Банк

*1. Договор о распределении водных ресурсов Инда был заключен в сентябре 1960 г. -- Примеч. пер.

реконструкции и развития вступил в дискуссию; от сторон потребовалось разработать новые ирригационные проекты, создать новые водохранилища и провести другие инженерные работы к выгоде обеих стран, и все это финансировалось с помощью этого банка.

Ищите взаимную выгоду

Третье основное препятствие на пути к творческому решению проблем состоит в предположении о неизменном "пироге": чем меньше тебе, тем больше мне. Очень редко это утверждение справедливо, если вообще так бывает. Прежде всего обе стороны могут оказаться в худшем положении, чем сейчас. Шахматы представляются именно такой игрой -- если один выигрывает, другой проигрывает -- до тех пор, пока мимо не пробежит собака и не опрокинет столик, разлив ваше пиво и оставив вас в худшей ситуации по сравнению с прежней.

Помимо разделяемого вами желания избежать совместных потерь, всегда есть возможность получения совместной выгоды. Это может выразиться в форме взаимовыгодных отношений или путем удовлетворения интересов обеих сторон с помощью созидательных решений.

Определите общие интересы. В теории очевидно, что разделяемые обеими сторонами интересы помогают достичь соглашения. По определению, появление идеи, которая отвечает совместным интересам, хорошо и для вас и для них. На практике, однако, картина не столь ясна. В середине переговоров, скажем, о цене общие интересы уже могут не показаться вам столь очевидными или полностью имеющими отношение к делу. Каким же образом может оказаться полезным выявление общих интересов в подобных случаях?

Приведем пример. Предположим, вы менеджер на нефтеочистительном предприятии. Назовем его "Таунсенд ойл". Мэр Пейджвилля, города, н котором находится это предприятие, сообщил вам, что он хочет поднять налоги, выплачиваемые вашим предприятием городу, от одного миллиона долларов в год до двух миллионов. Вы отвечаете ему, что, по вашему мнению, одного миллиона в год вполне достаточно. На этом переговоры и останавливаются: он хочет больше, а вы хотите платить столько, сколько платили до сих пор. Случай довольно распространенный на переговорах.

Когда же здесь вступают н игру общие интересы? Давайте посмотрим внимательнее, чего хочет мэр. Он хочет денег -- денег, чтобы оплатить какие-то городские службы, возможно какой-нибудь новый центр, и освободить обычных налогоплательщиков от этого бремени. Однако город не может получать все необходимые ему сейчас и в будущем деньги только от "Таунсенд ойл". Руководство города будет искать деньги, например, и на нефтехимическом заводе, расположенном напротив вашего предприятия, или в будущем на новых предприятиях, а в связи с расширением существующих производств получит дополнительные деньги. Мэр, сам бизнесмен, стремится содействовать расширению индустриального производства и привлекать новый бизнес, что даст новые рабочие места и укрепит экономику Пейджвилля.

Каковы интересы вашей компании? Учитывая быстрые изменения в технологии очистки нефти и ваше устаревшее оборудование, вы в настоящее время рассматриваете возможность замены оборудования и расширения завода. Вас беспокоит, что город впоследствии может переоценить стоимость расширенного производства и повысить налоги даже больше. Учтите также, что вы всячески способствуете тому, чтобы возле вашего предприятия возвели завод пластика для удобного использования вашей продукции. Естественно, вы опасаетесь, что руководство пластикового завода будет долго размышлять, узнав о повышении налогов в городе.

Теперь ваши и мэра общие интересы вырисовываются ясней. Вы оба преследуете цель стимулирования промышленного производства и новых отраслей. Если вы немного пофантазируете с целью достижения этих общих целей, вам может прийти в голову несколько идей: налоговый перерыв на семь лет для новых предприятий, совместная с Торговой палатой рекламная кампация для привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих предприятий, которые решили расширить производство. Такие варианты могли бы сохранить ваши деньги и одновременно пополнить городскую казну. Если же, наоборот, переговоры вызвали ухудшение отношений между компанией и городом, обе стороны проиграют. Вы можете сократить вклады вашей корпорации и благотворительность и школьную атлетику. Город может занять неразумно жесткую позицию в отношении правил строительства и других местных постановлений. Ваши личные отношения с городскими политическими и деловыми властями могут обостриться.

Отношения между сторонами, которые часто воспринимаются как должное или которым не уделяется внимание, в ряде случаев перевешивают по важности любой результат решения того или иного вопроса.

Как переговорщик, вы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону. Если покупатель чувствует, что его обманывают, владелец магазина также проигрывает: он потеряет покупателя и его репутация будет подорвана. Решение, в результате которого другая сторона абсолютно ничего не получает, хуже для вас, нежели то, когда они чувствуют себя спокойно. Почти в каждом случае удовлетворение ходом дел в какой-то мере зависит от вашей способности сделать так, чтобы другая сторона осталась довольна принятым соглашением.

Стоит запомнить три момента, касающиеся общих интересов.

Первый -- общие интересы есть в любых переговорах. Они могут быть не сразу очевидны. Спросите себя; есть ли у нас общая заинтересованность и сохранении отношений? Какие у нас возможности в отношении развития сотрудничества и достижения взаимной выгоды? Какова будет расплата за прекращение переговоров? Существуют ли какие-нибудь общие принципы (например, справедливая цена), которые бы мы оба уважали?

Второй момент -- общие интересы есть реальная возможность, а не случай. Ради дела необходимо ими пользоваться. Будет очень полезно, если вы сможете выделить и четко сформулировать разделяемые вами интересы в качестве общей цели. Другими словами, конкретизируйте их, ориентируйте в будущее. К примеру, в качестве менеджера "Таунсенд ойл" вы можете вместе с мэром поставить перед собой общую цель -- за три года создать в Пейджвилле пять новых промышленных отраслей. Отсрочка уплаты налогом для новых предприятий будет тогда представлять собой не уступку мэра, а действие, направленное на достижение вашей общей цели.

Третий момент -- подчеркивание наличия общих целей делает перегоноры более гладкими и дружественными. Пассажиры в спасательной шлюпке посреди океана с ограниченными запасами подчинят свои разногласия из-за пищи общей цели -- достижению берега.

Согласуйте различные интересы. Проанализируйте еще раз случай с двумя сестрами, ссорящимися из-за апельсина. Каждая сестра хотела получить апельсин, поэтому они разделили его, не сумев понять, что одна хотела съесть фрукт, а другой нужна была только корка для выпечки. В этом случае, как и во многих других, можно достичь удовлетворительного соглашения, так как стороны хотят разного. Это действительно поразительно: люди обычно считают, что различия порождают проблему, однако различия могут также привести и к ее решению.

Согласие часто основывается на различии. Абсурдно думать, например, что вы всегда должны начинать с достижения соглашения в соответствии с фактами, как в случае с покупателем акций, который пытается убедить продавца, что акции пойдут вверх. Если они согласятся в том, что акции пойдут вверх, продавец, вероятно, не станет их продавать. Возможной сделку делает тот факт, что покупатель считает, что цена пойдет вверх, а продавец уверен, что она упадет. Разница в восприятии создает основу для сделки.

Многие творческие соглашения отражают принцип достижения договоренности через различия. Различия в интересах и убежденности могут сделать какой-то предмет ценным для вас, но дешевым для других. Поразмышляйте над детским стишком:

Не мог есть жирного Джек Спрэт,

Не ела постного жена.

Но вот вдвоем они

Слизали все до дна.

Особые виды различий, которые лучше всего поддаются согласованию, -это различия, присутствующие в интересах, убеждениях, во временных ценностях, в прогнозах и нежелании рисковать.

Есть ли различия в интересах? Нижеследующий короткий список предлагает обычные варианты интересов, на которые нужно обратить внимание:

Одну сторону больше привлекает:

Другую сторону больше привлекает:

форма

существо

экономические соображения

политические соображения

соображения внутреннего характера

соображения внешнего характера

символические соображения

практические соображения

ближайшее будущее

отдаленное будущее

сиюминутные результаты

отношения

материальные вещи

идеология

прогресс

уважение к традиции

прецедент

данный случай

престиж, репутация

результаты

политические моменты

благосостояние группы

Различная уверенность? Если я считаю, что я прав, а вы считаете, что вы правы, есть смысл воспользоваться этой разницей в нашей уверенности. Мы можем договориться для решения вопроса привлечь постороннего арбитра, причем каждый из нас будет уверен в своей победе. Если две фракции руководства профсоюзов не могут договориться по поводу предложения, касающегося заработной платы, они вправе выдвинуть этот вопрос на голосование.

Различное отношение ко времени? Для вас может быть важен настоящий момент, тогда как другую сторону больше беспокоит будущее. На языке бизнеса -- вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплата взносов при рассрочке осуществляется по этому принципу. Покупатель готов заплатить за автомобиль более высокую цену, если он сможет сделать это позже, продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.

Различный прогноз? В переговорах по поводу оплаты между стареющей "звездой" бейсбола и командой главной бейсбольной лиги игрок утверждает, что он выйдет победителем еще во многих играх, а у владельца команды противоположное мнение. Преимущество этих различных ожиданий состоит в том, что они договорятся о стабильном жалованье в 100 тыс. долл. плюс еще 50 тыс., если игрок хорошо поработает и в среднем будет делать не менее трех эффективных пробежек за игру.

Различия в неприятии риска? Последний тип различий, которыми вы можете выгодно воспольооваться, -- это неприятие риска. Возьмем, например, вопрос о подводной добыче, обсуждавшейся на переговорах но морскому праву. Сколько денег должны платить международному сообществу добывающие компании за привилегию вести разработки на морском дне? Эти компании заинтересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели в том, чтобы заработать большие прибыли. Для них работа на морском дне является основным капиталовложением. Они хотят сократить риск. Международная общественность, наоборот, заинтересована в выгоде от этого дела. Если какая-то фирма хочет сделать большие деньги на "общем наследии человечества", остальная часть этого человечества хочет получить щедрую часть ее доходов.

В этом типе различий заложен потенциал для совершения сделки, выгодной обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль. Используя эту разницу в неприятии риска, предложенный договор предоставляет компаниям низкие проценты, пока они не оправдают свои капиталовложения -- другими словами, пока риск для них высок, -- а затем намного их повысят, когда риск снизится.

Выясните, что предпочитает другая сторона. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько подходов, одинаково приемлемых для вас и для другой стороны, и предложить ей высказать свое мнение о том, какой из них предпочтителен. Нужно выяснить, что предпочитает другая сторона, и совсем не обязательно на этом этапе узнавать, что для нее приемлемо. Затем вы можете начать дальнейшую разработку указанного ими подхода и вновь представить два или более вариантов на выбор без окончательного решения. Таким путем, без принятия решения, вы можете совершенствовать выбранные варианты до тех пор, пока больше не сможете обнаружить никаких совместных выгод. Так, агент бейсбольной "звезды" мог бы спросить владельца команды: "Что лучше отвечает вашим интересам -- зарплата 175 тысяч долларов в год в течение четырех лет или 200 тысяч в год на три года? Последнее? 0'кей, тогда, как насчет среднего варианта -- 180 тысяч долларов в год в течение трех лет с премией 50 тысяч ежегодно, если Льюис будет играть лучше?"

Если согласование интересов необходимо суммировать в одном предложении, тогда это нужно сделать так: выделите те пункты, которые обойдутся вам дешево, но в большой степени выгодны им и наоборот. Различия в интересах, приоритетах, убежденности, прогнозах и отношении к риску -- все это делает согласование возможным. Лозунгом переговорщика может быть: "Да здравствуют различия!"

Пусть решение будет легким для другой стороны

Так как ваш успех на переговорах зависит от принятия другой стороной того решения, которого вы хотите, вы должны сделать все возможное, чтобы оно стало для нее легким. Вместо того, чтобы создавать трудную обстановку для другой стороны, вы должны поставить их перед безболезненным выбором. Под впечатлением положительных моментов, которые присутствуют в их деле, люди обычно уделяют слишком мало внимания методу достижения своей цели путем учета интересов другой стороны. Для того, чтобы преодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкого взгляда на собственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-то привлекательного для них варианта, скорее всего, не будет достигнуто никакого соглашения.

На чье место? На кого вы пытаетесь оказать влияние: на какого-то одного участника переговоров, отсутствующего начальника, какой-то комитет или другую группу, принимающую решения коллективно? Вы не можете вести успешные переговоры с какой-то абстракцией типа "Хьюстон" или "Калифорнийский университет". Вместо того чтобы пытаться убедить "страховую компанию" принять решение, разумнее будет сосредоточить усилия на том, чтобы ее представлял один агент. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решений другой стороной, вы разберетесь в нем лучше, если выберете одного человека -- вероятно, того, с кем вы уже имеете дело, -- и посмотрите, как выглядит проблема с его или ее точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете сложности вопросов. Скорее всего, вы стараетесь справиться с ними, разбираясь в том, как они влияют на человека, с которым вы ведете переговоры. В итоге вы можете оценить свою роль в новом свете и увидеть свою задачу в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами, которые ему будут нужны, чтобы убедить остальных. Один английский посол охарактеризовал свою работу так: "Помогать моему оппоненту получить новые инструкции". Если вы поставите себя точно на место своего оппонента, вы поймете его проблему и какого рода подходы могут решить ее.

Какое решение? Во второй главе мы обсуждали, как можно понять интересы другой стороны путем анализа выбора, который ей представляется верным в данный момент. Теперь же вы пытаетесь разработать такие варианты, чтобы с их помощью изменить их выбор в выгодном для вас направлении. Ваша задача состоит в том, чтобы предложить им не проблему, а ответ, дать им возможность принять не трудное, а легкое решение. На этой стадии самое важное -- это сосредоточить внимание на содержании самого решения. Очень часто принятие решения затруднено из-за неясностей.

Нередко вы хотите добиться чего-то в той мере, в какой это вообще возможно, однако вы сами не знаете, в какой именно. В действительности вы обычно говорите: "Представьте ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого". Вам самому такой подход может казаться разумным, однако если вы взглянете на дело глазами другого человека, то поймете, что ваша просьба должна быть сформулирована как-то более привлекательно для другой стороны. Ибо, что бы они ни делали или говорили, вы, скорее всего, воспримете это просто как их заявление и попросите сформулировать что-то более конкретное. Обращение к другой стороне с просьбой быть "ближе к делу", возможно, не приведет к желаемому вами результату.

Многие на переговорах часто не знают точно, чего они хотят -- слов или дела. Разница, однако, крайне важная. Если вам нужно дело, не добавляйте ничего, что расширяло бы "поле переговоров". Если вы хотите, чтобы лошадь перепрыгнула через забор, не увеличивайте высоту забора. Если вы хотите продать напиток за тридцать пять центов, не выставляйте цену в пятьдесят центов, чтобы поторговаться.

В большинстве случаев на переговорах вы ожидаете обещания о соглашении. Возьмите перо и бумагу и попытайтесь составить список нескольких возможных решений. В переговорах составление предварительных проектов, которые помогут вам в более конкретных размышлениях, никогда не бывает слишком рано. Приготовьте целый ряд версий, начиная по возможности с самых легких. Каковы условия, которые может принять другая сторона, условия, приемлемые для нее так же, как для вас? Можете ли вы сократить число людей, чье одобрение требуется? Можете ли вы сформулировать соглашение, которое они осуществили бы с легкостью? Если другая сторона примет во внимание трудности, стоящие на пути к выполнению решения, вы должны поступить так же.

Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем остановить действие, которое уже свершается. И гораздо легче перестать делать что-то, чем начать осуществлять совершенно новый план действий. Если рабочие хотят, чтобы во время работы звучала музыка, для компании легче не вмешиваться в эту экспериментальную музыкальную программу, осуществляемую самими работниками, в течение нескольких недель, нежели самой осуществлять проведение этой программы.

Поскольку большинство людей подвержены сильному воздействию своих собственных понятий о законности, один из эффективных путей добиться легких для другой стороны решений состоит в том, чтобы придать им законный вид. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т. д.

Немногие методы так эффективно помогают облегчить процесс принятия решения, как использование прецедента. Найдите его. Постарайтесь отыскать какое-нибудь решение, которое другая сторона уже принимала в подобной ситуации, и постарайтесь обосновать с его помощью свое соглашение. Это обеспечивает объективность и облегчает согласие другой стороны. Учитывая возможное желание ваших партнеров по переговорам быть последовательными и размышляя над тем, что они говорили и как поступали ранее, вы сможете разработать приемлемые для вас варианты, которые принимают во внимание и их точку зрения.

Угроз недостаточно. В дополнение к формулированию содержания решения, которое, как вы надеетесь, примет другая сторона, вам понадобится рассмотреть с их точки зрения последствия данного решения. Если бы вы были на их месте, каких последствий опасались бы вы? На что бы вы надеялись?

Мы очень часто пытаемся подействовать на других путем угроз и предупреждений по поводу того, что случится, если они не сделают чего-то так, как вы этого хотите. Более эффективны, однако, наши предложения. Сконцентрируйте внимание на том, чтобы они осознали те последствия, которые могут возникнуть в результате принятия решения, устраивающего вас, а также возможность исправления этих последствий с учетом их точки зрения. Как сделать ваши предложения заслуживающими доверия? Есть ли у них предпочтения? Нужно ли отдать вашим оппонентам должное за их последнее предложение, хотят ли они этого? Может они хотят сделать заявление? Что можно придумать такое, что покажется им привлекательным, но не будет вам дорого стоить?

Для того чтобы оценить тот или иной подход с точки зрения другой стороны, проанализируйте, как их будут критиковать, если они его примут. Напишите пару предложений, иллюстрирующих самую острую критику в отношении решения, которое вы хотите им предложить. Затем напишите еще пару предложений, которые могут стать ответом другой стороны в свое оправдание. Подобный прием поможет вам оценить те сдерживающие факторы, влияние которых испытывают в переговорах ваши оппоненты. Это должно помочь вам разработать также варианты, которые будут отвечать их интересам с тем, чтобы они приняли устраивающее вас решение.

Последняя проверка варианта заключается в том, чтобы сформулировать его в форме "согласительного предложения". Попробуйте составить предложение, ответ на которое потребует единственного слова "да", -- реалистическое и выполнимое. Если вы сможете это сделать, значит, вам удалось максимально избежать риска настолько увлечься собственными интересами, что интересы другой стороны становятся для вас неважными.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. Во многих переговорах она может открыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеих сторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариантов перед тем, как начать процесс выбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы и согласовать различные интересы. И старайтесь облегчить другой стороне принятие решений.

ЧАСТЬ 2. МЕТОД

Глава 5.

НАСТАИВАЙТЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ОБЪЕКТИВНЫХ КРИТЕРИЕВ

Начало

Решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся

Используйте объективные критерии

Принципиальные переговоры вырабатывают разумные соглашения на дружественной и эффективной основе

Разработка объективных критериев

Справедливые критерии

Справедливые процедуры

Переговоры при наличии объективных критериев

Подготовьте каждую проблему для совместною поиска объективных критериев

Спросите: "Каков ваш подход?"

Прежде всего договоритесь о принципах

Рассуждайте и будьте открыты для доводов

Никогда не поддавайтесь давлению

Пример: "Такова политика компании"

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни ценили ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов. Вы хотите снизить арендную плату -- хозяин хочет ее повысить: вы хотите получить товары завтра -поставщику удобнее доставить их на следующей неделе: вы определенно предпочитаете большой кабинет с хорошим видом из окна -- того же хочет ваш оппонент. Подобные разногласия невозможно просто отмести прочь.

Решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся

Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные конфликты с помощью позиционного торга -- другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Можно требовать значительных уступок, просто настаивая на них: "Цена 50 долларов, и все". Можно сделать щедрое предложение в надежде заслужить одобрение или дружеское расположение. Станет ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости, в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон. И даже окажись результаты таких переговоров успешными, их участники напоминали бы людей, выросших на пустынном острове, не имевших ни истории, ни обычаев, ни моральных принципов.

Как мы уже выяснили в первой главе, попытка согласовать различные интересы на волевой основе влечет за собой серьезные затраты. Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоставите свою волю воле другого. Что бы вы ни делали -- искали, где пообедать, организовывали какой-нибудь бизнес, обсуждали опеку над ребенком, вряд ли можно достичь разумного соглашения, отвечающего объективным критериям, если не принимать во внимание эти критерии.

Учитывая, что попытки урегулировать различные интересы на волевой основе обходятся так дорого, выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, независимой от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев.

Используйте объективные критерии

Предположим, вы заключили соглашение о строительстве своего дома по фиксированной цене, которое предусматривает усиленный фундамент, но не определяет его глубину. По вашему контракту предусмотрена глубина два фута. Вы же считаете, что пять футов больше отвечает нормам для дома данного тина.

Теперь предположим, что контрагент говорит: "Я согласился с вами в отношении стальных балок для крыши. Теперь ваша очередь соглашаться со мной по поводу глубины фундамента". Ни один владелец, если он в здравом уме, не уступит в этом деле. Это ведь не лошадиные торги. В данном случае необходимо настаивать на использовании объективных нормативов безопасности. "Послушайте, возможно, я не прав. Может быть, два фута достаточно. Но я хочу, чтобы фундамент был прочный и мог бы надежно удерживать дом. Есть ли какие-нибудь официальные нормы для этой почвы? Как глубоко залегает фундамент других домов в этом районе? Есть ли в этой местности какой-то риск землетрясений? Где, по вашему мнению, мы можем узнать эти нормы, чтобы решить этот вопрос?"

Составить хороший контракт не легче, чем сделать крепкий фундамент. Если в переговорах между владельцем дома и контрагентом столь очевидно можно опереться на объективные критерии, то почему бы не поступить так же в отношении деловых сделок, коллективных торгов, юридических урегулирований и международных переговоров? Почему не настоять на том, чтобы, например, обсуждаемая цена была обоснована такими нормами, как рыночная стоимость, затраты или конкурирующие цены, вместо произвольных требований продавца?

Короче, подход состоит в том, чтобы при достижении решения руководствоваться принципами, а не давлением. Сконцентрируйтесь на сути проблемы, а не испытывайте выдержку свою и другой стороны. Будьте открыты для разумных доводов, но закрыты для угроз.

Принципиальные переговоры вырабатывают разумные соглашения на дружественной и эффективной основе

Чем последовательнее вы руководствуетесь в решении той или иной проблемы нормами справедливости, эффективности или научными критериями, тем больше вероятность того, что ваш финальный пакет договоренностей будет разумным и справедливым. Чем чаще вы и другая сторона будете обращаться к прецеденту и практике, тем больше у вас шансов извлечь пользу из прошлого опыта. К тому же соглашение, соотносящееся с прецедентом, менее уязвимо для нападок. Если аренда заключена на стандартных условиях или торговый контракт подтверждает практику, существующую в этой сфере, меньше риск того, что кто-либо из участников переговоров почувствует, что с ним поступили несправедливо, и попытается отказаться от договоренности.

Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их. Гораздо легче иметь дело с людьми, когда вы обсуждаете объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того чтобы пытаться заставить друг друга отступить.

Достижение соглашения путем обсуждения объективных критериев также снижает число обязательств, которые надо принимать, а затем отказываться от них по мере продвижения к договоренности. В позиционном торге его участники тратят много времени, защищая свои позиции и нападая на позиции другой стороны. Люди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно -- обсуждая возможные нормы и решения.

Независимые стандарты еще более важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон. В таких случаях позиционный торг особенно труден: он требует создания коалиций внутри каждой из сторон и чем больше участников торга согласилось по поводу какой-то позиции, тем труднее ее изменить. Кроме того, если у переговорщика есть избиратели или же он должен согласовать свои действия с начальством, задача выработки позиций, а затем их изменения поглощает много времени и становится вообще труднодостижимой.

Один из эпизодов работы Конференции по морскому праву иллюстрирует преимущества употребления объективных критериев. В ходе переговоров Индия, представлявшая блок государств "третьего мира", предложила предварительную цену для компаний, проводящих изыскания на морском дне, в 60 млн долл. за участок. Соединенные Штаты отвергли это предложение, выдвинув свое -- не устанавливать предварительной цены. Обе стороны заупрямились, и дело превратилось в соревнование воли.

Затем кто-то обнаружил, что Массачусетский технологический институт (МИТ) составил экономическую модель для подводных разработок. Эта модель, постепенно принятая всеми участниками в качестве объективной, определила метод оценки влияния любого из предложений о цене на экономическое состояние разработок. Когда представитель Индии поинтересовался, каким будет эффект его предложения, ему убедительно продемонстрировали, что предложенная Индией огромная цена, которую компания должна будет выплачивать за пять лет до того, как начнет получать прибыль, лишит ее возможности вообще производить какие-либо разработки. Под впечатлением услышанного он объявил, что пересмотрит свою позицию. Кроме того, с помощью модели МИТ была получена дополнительная информация, важная для американского представителя, который располагал только теми данными по этому вопросу, которые ему предоставили компании. Выяснилось, что некоторая предварительная выплата со стороны компаний экономически вполне приемлема. В результате США также изменили свою позицию. Никто ни от чего не отступился, никто не оказался слабым -- все поступили разумно. После длительных переговоров обе стороны достигли предварительного соглашения, одинаково всех удовлетворившего.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-11-25; Просмотров: 374; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.06 сек.