Розділ 6. Планування та формування персоналу 2 страница

При наймі працівників організаціями, з врахуванням ринкової кон’юнктури, задовольняється їх потреба у робочій силі та створюються передумови узгодження інтересів обох сторін, що взаємодіють на ринку праці. Одночасно при цьому для організації утворюється можливість в певній мірі оновити особистий склад, зробити його більш мобільним до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Поява нових працівників за рахунок надходження нових кадрів зі сторони суттєво підвищує ступінь пристосованості організації до можливих нововведень, або перетворень.

Хоча економічна сутність ринку праці завжди проявляється і існує як деяка абстракція, що має загальну для всіх суб’єктів ринку дію, все ж таки для цілей ринкового регулювання вона може бути конкретизована з урахуванням території, галузі, конкретної організації, професії спеціальності.

Диференційовані за цими ознаками відповідні види ринку праці мають бути узгоджені між собою, і не тільки з позиції загального визначення співвідношення попиту та пропозиції. Для більш глибокого розуміння ситуації на ринку праці завжди важливо мати глибокий якісний аналіз причин того чи іншого його стану.

Звідси витікає, що для того щоб оцінити та вирішити проблему зайнятості недостатньо провести просте порівняння кількості вакансій з числом незайнятих. До цього ще потрібно мати повну якісну характеристику робочих місць по можливості всіх претендентів, що бажають їх отримати.

Важливо зазначити, що всі атрибути зовнішнього ринку праці характерні також і для його внутрішньо організаційного виду, так попит на кадри надходить з боку адміністрації організації а пропозиція з боку її працівників. Відповідно внутрішній кон’юнктурі складається рівень заробітної плати різних категорій працівників, що в ній працюють, який відповідає їх потребі та корисності для організації. Суттєві внутрішні коливання попиту та пропозиції на робочу силу можуть бути результатом недалекоглядної кадрової стратегії адміністрації, та можуть привести до відчутних втрат організації.

Оновлення особового складу організації на ринковій основі відбувається в результаті дії його механізмів.

Прийнятий в організацію працівник входить у так, званий внутрішній ринок праці. Факт найму між тим не виключає його із загального ринку праці. Робочі місця, що створені організацією складають структуру її внутрішнього ринку праці. Ці робочі місця мають відмінності, що проявляються в першу чергу в умовах праці. Наприклад, вони відрізняються один від одного престижністю, умовами оплати, санітарно – гігієнічними умовами праці, її змістовністю, перспективами професійного зростання, та створення вдалої кар’єри, іншими показниками. Разом з тим самі працівники організації розрізняються між собою за особистими якостями, рівнем кваліфікації, ставленням до роботи, поведінкою в колективі, та т.і. На основі комплексної дії вищеперелічених факторів в організації виникає певне конкурентне середовище. Воно стає причиною складностей для отримання бажаного робочого місця, що відповідає прагненням претендента. Наявність претендентів на кращу роботу з самої організації не виключає участі в конкурсі представників з сторони.

Можливість всіх працівників організації приймати участь на конкурсних засадах у змаганнях за робоче місце з кращими умова праці дозволяє стверджувати про наявність ефективної дії внутрішньоорганізаційного ринку праці.

В кожній організації внутрішній ринок праці має свої особливості, але головне полягає в тому, що питання попиту та пропозиції на персонал вирішуються тут за рахунок внутрішніх можливостей. Тобто нова робоча сила може поступити як з дільниць, де відбувається вивільнення працівників, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати але прагнуть змінити своє робоче місце.

Оновлення персоналу проявляється як перерозподіл робочої сили в організації шляхом перемішання кадрів по ланках та рівнях, що складає їх внутрішньо-організаційний рух, та представляє собою природній процес задоволення інтересів працівників. За рахунок цього руху стабілізується склад персоналу, ефективно реалізується кадровий потенціал організації. Додаткові витрати на перепідготовку та пристосування кадрів до нового виробничого середовища швидко окупуються стійким їх функціонуванням.

Отже, як слідує з вищезазанченого ринк праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.

Внутрішні джерела залучення кадрів в організацію дозволяють їй помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх працівників у майбутнє. Однак слід мати на увазі, що велика чисельність прийнятих з сторони працівників може порушити внутрішню збалансованість кадрів організації або викликати ланцюгову реакцію підвищення окладів та ставок оплати правці.

В ході відкритого набору пропонується об’явити про вакансії усім працюючим шляхом розповсюдження бюлетнів, вивішування об’яв і т.і., оприлюднити усі можливі посади, відкриті для підвищення або переводу. За певний термін до початку набору з сторони опублікувати основні підходи, умови та критерії, по яким буде проводитись відбір. Оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому займуть вакантні посади в результаті відбору. Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати усіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії у випадку прийняття претендента на вакантну посаду. Деякі вакансії, що утворились організації можуть бути закриті шляхом суміщення посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов’язків, підкріплений системою додаткових винагород.

Планомірно здійснюване навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка власних кадрів організацією дозволяє через певний строк забезпечити внутрішню потребу в персоналі.

Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до процесу пошуку нових працівників співробітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.

В межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників всіх рівнів, в тому числі і менеджерів, потрібно проводити диференційовано. Обов’язково потрібно виділити резерв на висування і навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріпляти їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, вдосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їх роботи.

Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості.

Вона повинна розглядатися як один з основних постачальників кадрів в організацію, оскільки виконує функції по реєстрації вільних робочих місць та безробітних; направляє безробітних по адресам конкретних місць роботи для можливого їх працевлаштування. Служба здійснює профорієнтацію та консультування з проблем зайнятості, підготовки і перепідготовки безробітних. Організаційні її можливості щодо сприяння працевлаштуванню кадрів ще далеко не вичерпні але потребують підсилення та підтримки з боку державних регіональних і місцевих органів самоврядування.

Значні надії покладає організація на службу трудоустрою, агентів, що спеціалізуються на рекрутингу працівників та довідкову інформацію про пошукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою і випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, що раніше залишили фірму.

В якості джерела надходження кадрів в організацію використовуються: об’яви в газетах, спеціальних професійних публікаціях (журналах, та т.і.) по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, в громадському транскорті.

Організація повинна використовувати свята, фестивалі, презентації за для інформування широкої громадськості про наявність вакантних посад. З цією ж метою влаштовуються ярмарки робочих місць.

Значну увагу повинна поділяти організація проведенню вербовки майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах, тощо. Співпраця організація з різними агентствами по трудоустрою найму також роглядається як важливе джерело надходження кадрів.

Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому ця громадська організація по праву може бути зарахована до джерел постачання кадрів.

Наявність широкого кола джерел надходженн працівників до організації не виключає, між тим, існування альтернативних засобів подолання кадрового дефіциту. Однак їх слід розглядати як тимчасові заходи вирішення проблеми нестачі кадрів.

До альтернативів найму належать: надурочна робота, тимчасовий найм, набір студентів, лізинг персонала.

Найбільш привабливий серед існуючих альтернатив найму працівників є лізинг персонала. Під лізингом персоналу розуміють оренду працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника і організації.

Фірма, за відповідну плату, може тимчасово надати у розпоряджені іншої організації працівників і нести повну відповідальність за рівень кваліфікації, дисципліну і якість виконуваної роботи. В основу трудових відносин при цьому покладено угоду між лізинговою фірмою та тимчасово найманим працівником, також договір про передачу нею працівників замовникові.

Важливою альтернативою найму працівників є звертання організації за допомогою до спеціалізованих установ (придбання послуг по відбору і найму). Не завжди організації мають достатні можливісті та досвід у відборі й наймі працівників. В країнах з розвинутою ринковою економікою має місце широко розгалуження мережа посередницьких агенств, бюро, фірм, що надають послуги по підготовці, пошуку і найму робочої сили.

Як свідчить практика, попит на послуги спеціалізованих фірм поступово зростає і в національній економці.

Отже використання різноманітних джерел поповнення і оновлення кадрів дає змогу організації маневрувати своїм кадровим складом, використовувати його найкращим чином для досягнення намічених цілей.

Разом з тим управління процесами, поповнення та оновлення персоналу в ринкових умовах потребує достовірної інформації про кількісні характеристики ринку праці. Разом з тим важлива розробка комплексної системи показників, що дозволяє оцінити рівень насиченості ринку на певний конкретний час та описати його динаміку з урахуванням можливих змін.

В якості інформації про стан ринку праці використовують баланси трудових ресурсів, звітність організацій про фактичне вивільнення працівників, дані служби зайнятості про численність зареєстрованих безробітних, періодичні обстеження, перепис населення тощо.

6.5. Методи професійного відбору та підбору кадрів

Умовно виділені по відношенню до організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище. В ньому різні професійні склади кадрів виявляють, доводять та реалізують кожного разу свої переваги, (як між окремими їх видами так, і в середині кожного з видів) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей її реалізації. Намагання організацій – роботодавців придбати кадри певного ґатунку за цінами нижчими від ринкових обмежує ринковий механізм. Він стримує зниження та підвищення цін на робочу силу за межі що встановлені ринком праці.

Ринковий механізм дозволяє визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної кон’юнктури і діє за певною схемою. В організації, з врахуванням ступеню розвинутості її внутрішнього ринку праці, складається внутрішня потреба в персоналі, яка задовольняється виключно пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку, щодо використання власної робочої сили організації, вичерпані складається нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний лише зовнішній ринок праці. Взаємодія обох ринків (внутрішнього та зовнішнього) в процесі задоволення потреби організації в кадрах схематично може бути представлена у такому вигляді.

Однак попередньо встановлена потреба в кадрах розглядаються як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним слідує процес відбору, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише ті кадри, що відповідають вимогам складних з визначних характеристик.

Фахівці виділяють кілька причин за якими проведення відбору кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах. Перша з них це вимога ефективності. Якщо при відборі кадрів не вдається виділити з їх числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Треба зважувати на те, що відсів небажаних працівників починається саме з моменту їх попередньої перевірки, а не тоді коли вони вже стали співробітниками організації.

Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з числа персоналу управління коштує за різними оцінками від 40 до 70% його річного окладу. Дещо меншими є витрати по прийому на роботу робітничих кадрів, але і вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення звести до мінімуму всі витрати пов’язані з прийомом кадрів на роботу.

Третя причина криється в юридичній особливості найму. Так, з одного боку при прийомі на роботу незаперечним є слідування вимогам закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку частіше проявляється упередженість роботодавців до окремих кандидатів при наймі на посаду.

В будь-якому випадку механізм здійснення найму працівників потрібної кваліфікації включає цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До числа методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці відносять опитування на основі анкетування, інтерв’ювання співбесіду, тестування, документальний та графічний методи, та т.і.

Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети - найму працівників, принципово відрізняється від опитування яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. По-перше в цьому опитувані має місце рекламний аспект діяльності організації і безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередством цього методу пропонує роботу, то тим самим вона збільшує свою привабливість для майбутніх рекрутів. Окрім того за рахунок проведення опитування можна піднести роль тих хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації. Тобто опитування, що проводить організація, повинно відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць які утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.

По суті наступним етапом найму, що слідує за набором кадрів є відбір, виконаний з тією чи іншою мірою прискіпливості, відповідно ступеню відповідальності виконуваної роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання, та доволі слабким але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в одностороньому порядку складають свої враження про осіб які приймають участь в опитуванні.

Вони, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень, щодо кандидатів. Важливо пам’ятати, що видбіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином виконувати свої обов’язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань вибіркової співбесіди (чи здатний кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з’ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що даний кандидат справиться зі своїми обов’язками, які в нього, навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, додаткова спецпідготовка, Правильним буде відповісти на всі ці питання.

Однак чи не буде випадковим набір цих ознак? Чи не перекриватимуть вони одна одну, та взагалі чи можлива їх адекватна оцінка?

Труднощі подолання цих питань, між тим, не повинні застувати встановленню переліка критеріїв успішності претендента у виконанні передбачуваних обов’язків.

Основними вимогами до цих критеріїв є те, що вони повинні відрізнятися та не перекривати один одного, мати кількісну оцінку якостей претендентів та можливість порівняння. Після складання детального плану, заснованому на вимогах до персоналу, важливо відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Її реалізація потребує оволодіння навичками спілкування з кандидатами для отримання повної інформації про нього, як майбутнього працівника фірми. За результатами опитування складається звіт, який слугує підставою для прийняття остаточного рішення про того чи іншого претендента на вакансію.

В умовах ринку проведення відбіркової співбесіди розглядається також, як процес “продажу” роботи кандидату, в крайньому випадку частковий “продаж”. Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.

По суті оформлення контракту розглядається як юридичне владнання договору між сторонами де одна з них виступає з пропозицією роботи, а інша приймає її.

Кандидат на вакантну посаду стає співробітником організації лише тоді, коли контракт про найм укладено.

Відбіркова бесіда залишається найбільш поширеним методом відбору кадрів, вірогідно від того, що при її проведенні відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбір кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбору кадрів. Як правило тести пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, рахівні та інші).

Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому, що для цього потрібні спеціалісти добре обізнані та володіючи засобами, забезпечуючими комплексне вирішення завдання відбору претендентів.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування в значній мірі позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’ює рів.

Існують багато видів тестів спрямованих, як на визначення інтелектуального рівня, та і на визначення різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників повинні тільки спеціалісти, які працюють в спеціалізованих службах зайнятих підбором кадрів.

Практика самостійного застосування організаціями відбіркової співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбору працівників центрів оцінки персоналу. Вірогідно, в умовах зростання виробництва та поступового підвищення його ефективності, така тенденція значно посилиться.

Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважають відбіркову співбесіду найбільш реальним методом відбору кадрів.

В організації в ході набору і відбору кадрів важливо чітко розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту і лінійних менеджментів. Кадрові менеджери вносять суттєвий внесок в процес відбору. Вони добре розуміють яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією. Їх участь в розробці вимог та посадових інструкцій до вакансій незаперечна. Окрім того лінійні менеджери краще знають колектив до якого повинен надійти новоприйнятий працівник.

У той час, як кадрові менеджери добре розуміються на організаційних питаннях (складанні та розповсюдженні (об’яв про прийом на роботу, підбор кандидатів, проведенням інтерв’ю і т.і.), то лінійні менеджери краще володіють технікою відбору та персонального визначення майбутніх працівників.

Кадрові менеджери пропонують та надають необхідну методичну, організаційну та виконавську допомогу при розробці, проведенні та аналізі результатів тестування, що в свою чергу потребує спеціальної підготовки. Крім того спеціалісти по кадрам зуміють краще оцінити придатність кандидата до тривалої роботи в організації, та розкриють йому перспективи зростання. Іноді доцільно до остаточного вибору кандидата залучити колектив, у який він може бути направлений.

В будь якому випадку лінійному менеджеру відводиться вирішальна роль в прийомі нових співробітників, оскільки саме він несе всю повноту відповідальності за результативність наступної роботи призначеного на посаду.

Питання для самоконтролю

1. З якими обставинами пов’язується необхідність планування потреби організації в кадрах?

2. Чому важливо планомірно розподіляти кадровий потенціал організації в часі і просторі?

3. Яка існує залежність між прибутковістю організації та планомірністю використання кадрового ресурсу?

4. Дія яких чинників зумовлює потребу організації в кадрах?

5. Наведіть приклад кардинальної зміни потреби в кадрах.

6. З якою метою організація проводить аналіз наявної чисельності та структури персоналу?

7. Яка послідовність процедури проведення аналізу персоналу організації?

8. За допомогою яких методів вивчається якісна потреба в кадрах?

9. Розкрийте особливості методів розрахунку чисельності робітників.

10. За допомогою яких методів можна розрахувати чисельність адміністративно-управлінського складу персоналу організації?

11. Що представляє собою ринок праці?

12. Перелічить основні характеристики зовнішнього ринку праці.

13. Визначте особливості внутрішнього ринку праці організації.

14. В чому проявляються властивості ринку праці щодо формування кадрового ресурсу.

15. Розкрийте роль держави в регулюванні ринку праці.

16. Охарактеризуйте професійний відбір кадрів в умовах розвинутого ринку праці?

17. Які причини спонукають організацію займатися відбором кадрів?

18. Які методи використовуються організацією за для здійснення найму працівників?

19. Що представляє собою метод співбесіди, та за якими причинами його вважають найбільш розповсюдженим при виборі кандидатів на вакансії?

20. Ринкове тлумачення відбіркової співбесіди.

21. Як умови діяльності персоналу випливають на визначення методів відбору кадрів?

Література

1. Дятлов В.А. і др. “Управление персоналом” Учеб. Пособие для студ. экон. вузов и ф-тов. /В.А. Дятлов, А.Я. Кабанов, В.Т. Пихало – М. ПРИОР,1998.

2. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 1998.

3. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.–метод. Посібник для самостійного вивчення дисципліни К.: КНЕУ, 2000.

4. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студ. экон. вузов и ф-тов спец. “Менеджмент” /Под. ред. А.Я. Кабанова и др. М.: ПРИОР, 1999.

5. Шкатула В.Л. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, ИНФРА – М 1998.

Дата добавления: 2014-11-25