Жонглируем

Растем

«Кем мы хотим стать, когда вырастем?»

Этот вопрос я задавал себе уже некоторое время. Как‑то в мексиканском ресторане я спросил о том же Фреда.

– Мы по‑прежнему будем заниматься обувью или захотим быть чем‑то бóльшим? – поинтересовался я. – К 2010 году мы можем выйти на миллиард долларов продаж одной только обуви, но что потом?

– Сравнительно легко мы можем расширить ассортимент за счет сумок и одежды, – ответил Фред. – Мы могли бы стать в Интернете магазином номер один и одевать людей с головы до пят. Мы могли бы предлагать товары для любого образа жизни: спортивные, повседневные, изысканные и так далее.

Я вспомнил времена своего увлечения покером и подумал о самом важном решении, которое нужно принять: правильно выбрать стол, за который садишься играть. Мы сидели за столом по продаже обуви через Интернет. Пришло время пересесть за стол помассивнее. Мне было интересно, можем ли мы претендовать на что‑то большее, чем обувь, сумки и одежда.

– Нам как‑то написал один покупатель, – начал я. – Он заказал пару обуви, которая оказалась у нас на складе, и мы удивили его тем, что доставили покупку уже через два дня вместо стандартных семи. Он написал, что обожает то, как мы относимся к своим клиентам, и расскажет о нашей компании всем родным и друзьям. Он даже добавил, что когда‑нибудь нам следует открыть авиакомпанию Zappos Airways.

– Забавно, – заметил Фред.

– Ты читал книгу Good to Great[9]Джима Коллинза? – спросил я.

– Нет, а что, хорошая книга? В смысле, великая?

– Да, обязательно прочти ее, – ответил я. – Автор объясняет, чем в долгосрочной перспективе великие компании отличаются от просто хороших. Одно из отличий, которое он обнаружил в ходе исследования, заключается в том, что у великих компаний цели масштабнее, а ви́дение шире, чем просто заработать деньги или стать номером один на своем рынке. Множество компаний попадают в ловушку простого зарабатывания денег и в итоге никогда не становятся великими.

– Ну, было бы здорово решить проблему зарабатывания денег прямо сейчас, – заметил Фред.

– Решим. Нам нужно только пережить этот год. Сегодня мы хорошо поговорили по телефону с Wells Fargo, так что, возможно, мы сможем взять у них кредит.

– Каковы шансы, что это произойдет? – спросил Фред.

– Пока рано говорить. По крайней мере, они не сказали «нет» сразу, как все остальные банки, с которыми мы пытались связаться.

Мы с Фредом еще поболтали об этом. С одной стороны, нам нужно было справиться с краткосрочными проблемами дефицита наличности. С другой стороны, хотелось убедиться, что мы думаем о долгосрочной перспективе и закладываем фундамент будущего компании. Мы знали, что не можем предпочесть одно другому. Нужно было заниматься обеими задачами.

К концу обеда мы поняли, что лучшая концепция заключается в построении образа Zappos как компании с наилучшим обслуживанием клиентов. Может быть, когда‑нибудь действительно появится Zappos Airlines с превосходным сервисом и опытом работы с пассажирами.

Мы согласились с тем, что бренд Zappos может быть применим к самым разным видам бизнеса, как, например, бренд Virgin. Разница лишь в том, что Virgin ассоциируется со стильным и клевым, а Zappos мы бы хотели позиционировать как компанию с наилучшим обслуживанием. Обслуживание клиентов всегда было важным для нашей компании, но поставить его во главу угла – серьезный шаг.

– Давай «переспим» с этой мыслью и посмотрим, по‑прежнему ли она покажется нам хорошей через неделю‑другую, – предложил я.

– Отлично, – согласился Фред. – Знаешь, это же отношение к качеству обслуживания мы могли бы развивать и с нашими поставщиками. Никогда ничего подобного в отрасли не было. У нас и так неплохие отношения, но мы могли бы еще улучшить нашу репутацию среди поставщиков, если бы действительно стали относиться к ним как к партнерам по бизнесу. Большинство производителей не любят розничных торговцев, потому что магазины, особенно крупные торговые центры, пытаются выжимать из поставщиков каждый доллар. Мы могли бы стать первым большим магазином, который этого не делает.

Я кивнул, обдумывая открывающиеся возможности.

Фред взглянул на меня.

– Кстати, а еще какие‑то книжки ты можешь мне порекомендовать?

– Есть много хороших книг по бизнесу. Я дам тебе кое‑что из того, что мне самому очень понравилось.

На следующий день Фред прислал мне сообщение.

Дата: 17 февраля 2003 года

От: Фред Мосслер

Кому: Тони Шей

Тема: Книги

Я тут еще подумал в продолжение нашего вчерашнего разговора о книгах. Может, неплохо было бы поощрять сотрудников читать, поместив где‑то таблицу, где слева будет колонка с фамилиями, а сверху – строка с названиями рекомендуемых книг. Тогда по мере прочтения каждой книги люди будут ставить отметку напротив своей фамилии. Может, раз в месяц ты мог бы обедать с теми, кто справился со всеми рекомендованными книгами? Или им можно вручать билеты в кино или подарочные сертификаты за прочтение, например, трех книг из списка?

Может, нам сформировать корпоративную библиотеку с парой экземпляров каждого наименования, чтобы сотрудники могли брать их?

В то время мы не знали, что идея с библиотекой в Zappos приведет к чему‑то большему, нежели просто небольшая коллекция книг, которые прочитают несколько человек. Что пять лет спустя в нашем вестибюле будут бесплатно доступны всем сотрудникам и посетителям около ста разных книг. Многие из них станут обязательным чтением для работников компании, помогая их личному росту и обучению, и Zappos даже будет проводить тренинги, основанные на наиболее популярных книгах.

* * *

Прошел месяц, а мы так и не стали прибыльными. И по‑прежнему не могли найти финансирование.

Но нам нужно было принимать решение.

Насколько серьезно мы относились к идее связать с брендом Zappos представление о наилучшем обслуживании клиентов? Мы обсуждали это внутри компании с нашими работниками, и всех восхищали перспективы.

Но не было ли это пустыми разговорами? Сдержим ли мы обещание?

Пока мы еще ничего не поменяли в деятельности Zappos. Говорили мы много, но разговорами сыт не будешь. И наши сотрудники знали это.

В то время примерно семьдесят пять процентов продаж приходилось на продукцию, которую мы хранили на собственном складе. Если бы мы не решили организовать свой склад, оборот компании в 2002 году был бы восемь миллионов долларов, а не тридцать два.

В 2003 году мы планировали удвоить продажи, при этом двадцать пять процентов приходилось на схему прямой доставки. Эта часть выручки была легкими деньгами. Нам не нужно было хранить у себя запасы, поэтому мы не брали на себя риск их потери или нехватки денежных средств. Но зато в этой части бизнеса у нас было много проблем с качеством обслуживания клиентов.

Информация об остатках на складах, которой нас снабжали поставщики, обеспечивавшие прямую доставку, была точна в лучшем случае на девяносто пять процентов. Это означало, что мы не могли выполнять пять процентов заказов по этой схеме. Кроме того, эти поставщики работали не так быстро и аккуратно, как наш WHISKY, поэтому росло количество недовольных и разочарованных покупателей. Но это были легкие деньги.

В глубине души мы знали, что рано или поздно должны будем отказаться от работы по схеме прямой доставки, если всерьез ориентируемся на построение системы наилучшего обслуживания клиентов. Мы также знали, что чем сильнее мы вырастем, тем ощутимее будут потери в результате отказа от этой схемы. Удачного времени для этого не будет никогда. Чем дольше мы будем откладывать поворот выключателя, тем больше наших работников разуверится в нас.

И вот мы приняли одновременно и самое легкое, и самое трудное решение из всех принятых к тому моменту. В марте 2003 года одним рывком рубильника мы обесточили часть нашего бизнеса, удалив с сайта всю продукцию, предлагавшуюся по схеме прямой доставки.

Мы набрали в грудь побольше воздуха, ведь нам оставалось только надеяться на лучшее. Шансы получить кредит в Wells Fargo были, но к тому моменту у нас состоялся всего один телефонный разговор на эту тему. Даже если все пройдет гладко, оформление кредита займет несколько месяцев. Это было настоящим испытанием нашей веры в то, что мы приняли правильное решение в отношении компании.

А с первой проверкой на нашем новом пути мы столкнулись немедленно. С падением выручки доступных денежных средств стало еще меньше.

Нам нужно было обеспечить выплату следующей зарплаты.

– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?

– Конечно, это не идеальное решение, – ответил он. – Но, мне кажется, у нас нет выбора. Нам просто нужно поддерживать с ними постоянную связь и попытаться увеличить сроки расчетов с как можно большим числом контрагентов.

– О’кей, – согласился я. – Пошлю тебе список счетов к оплате. Мне нужно, чтобы ты отметил те, которые следует оплатить первыми. На этой неделе у нас хватит денег на то, чтобы заплатить примерно семидесяти процентам поставщиков.

В течение нескольких следующих месяцев мы с Фредом повторяли эту процедуру еженедельно. В том, кому из поставщиков платить, я полагался на Фреда. Иногда он выбирал тех из них, которые звонили на прошлой неделе и спрашивали, когда получат свои деньги; иногда – тех, на отношения с которыми задержки выплат могли оказать наиболее негативное влияние. Как сказал Фред, конечно, это не было идеальным решением, но мы чувствовали, что у нас на самом деле не было иного выхода.

В фоновом режиме мы вели в целом успешные переговоры с Wells Fargo. Мы просили банк открыть нам кредитную линию на шесть миллионов долларов. До этого они не выделяли финансирование убыточным интернет‑компаниям, но люди, с которыми мы общались, почувствовали нашу увлеченность делом и их впечатлили темпы роста нашего бизнеса. Позднее мы узнали, что в Wells Fargo шли трудные внутренние дебаты о том, стоит ли им отступать от своих правил и рисковать, выдавая нам кредит.

Думаю, что больше всего ситуация угнетала нас с Фредом, ведь еженедельным напоминанием о ней было наше жонглирование кредиторской задолженностью с тем, чтобы попытаться не навредить отношениям с поставщиками. Мы чувствовали, что находимся на самой грани и готовы перевести компанию на следующий уровень, но если кредит Wells Fargo получить не удастся, то рано или поздно проблема «кредиторки» нас накроет, и бизнес придется прекращать. Наши сотрудники, отвечающие за финансы и программное обеспечение, из кожи вон лезли, чтобы выполнить все запросы Wells Fargo в рамках процедуры дью‑дилидженс[10]и как можно быстрее предоставить им всю необходимую информацию.

Все это было похоже на то, когда находишься глубоко под водой и из последних сил пытаешься всплыть на поверхность, чтобы вдохнуть спасительный кислород. Из нашего положения мы уже могли видеть поверхность воды. Мы не были уверены, сможем ли выбраться на воздух или захлебнемся раньше, но знали, что если сможем, то успех нам будет обеспечен. Мы балансировали на самой грани между смертью и долгой счастливой жизнью. Третьего было не дано.

Мы очень надеялись, что Wells Fargo придет нам на помощь до того, как наше время кончится.

* * *

А потом, в один из июньских дней 2003 года, как раз после того, как мы с Фредом закончили обсуждать, кому из поставщиков заплатить на этой неделе, нам позвонили из Wells Fargo. Они одобрили кредит и готовы были подписать все документы.

Zappos была спасена.

Мы подписали кредитный договор и всем коллективом вздохнули с облегчением. Думаю, что все мы чувствовали себя словно в сцене из «Индианы Джонса»: как будто только что избежали неминуемой смерти, в самое последнее мгновение подкатившись под падающую каменную дверь и при этом умудрившись не потерять шляпу с головы.

Мы сделали это. Мы смогли выжить. В это невозможно было поверить.

Но это было правдой.

Я решил написать всем сотрудникам, поставщикам и друзьям Zappos, чтобы сообщить им хорошие новости.

Дата: 19 июня 2003 года

От: Тони Шей

Кому: Друзья Zappos

Последние два месяца мы работали с Wells Fargo над получением револьверной кредитной линии, чтобы увеличить наши складские запасы. Этим утром мы наконец закрыли сделку, и я счастлив сообщить вам, что у Zappos теперь есть доступ к средствам в размере шести миллионов долларов.

Впервые в истории компании у нас на складе хранится свыше двухсот тысяч пар обуви. Хотя шесть миллионов долларов и кажутся большой суммой, они позволят нам нарастить запасы, достаточные для поддержания быстрого роста компании, только в сочетании с увеличенными сроками расчетов, о которых мы договорились с нашими основными контрагентами. К концу этого года мы планируем иметь на складе свыше шестисот тысяч пар обуви, что позволит нам предложить поистине превосходный выбор нашим клиентам.

Тем, кто не знает, скажу, что в этом году Zappos исполняется четыре года. Давайте взглянем на динамику продаж компании:

1999‑й: почти ничего

2000‑й: 1,6 миллиона долларов

2001‑й: 8,6 миллиона долларов

2002‑й: 32 миллиона долларов

В 2003 году мы собираемся выйти на выручку 60–65 миллионов долларов – это означает удвоение цифр прошлого года. Однако это только начало. Получив первую кредитную линию банка, мы заканчиваем главу жизненного цикла компании, посвященную строительству взлетной полосы, и переходим к главе «Приготовиться к взлету».

Теперь мы действительно готовы перевести компанию на следующий уровень при условии, что будем тратить средства так же осмотрительно, как и раньше. Есть множество примеров компаний, прекративших работу из‑за того, что они стали слишком беззаботными или самоуверенными и праздновали прошлые успехи вместо того, чтобы осторожно двигаться в будущее.

Если же мы будем относиться к расходам аккуратно и продолжим постоянно улучшать обслуживание клиентов, мы достигнем годового оборота в миллиард долларов уже в не столь отдаленном будущем. Знаю, что миллиард долларов поначалу покажется вам невозможным – но таким же виделся наш сегодняшний оборот три года назад. На самом деле это не столь уж безумная цифра, а вполне достижимая цель: к 2010 году размер всей обувной отрасли США превысит 50 миллиардов долларов в год. Продажи обуви через Интернет составят десять процентов от этого, или пять миллиардов долларов. Если мы продолжим оставаться лидером в своей области благодаря постоянным усилиям по улучшению обслуживания клиентов, я не вижу причин, по которым мы не сможем к этому моменту контролировать как минимум двадцать процентов всех онлайн‑продаж обуви. В действительности у нас есть потенциал добиться намного большего.

Мы уже сделали много революционных вещей, полюбившихся нашим покупателям. У нас лучший выбор обуви на складе из доступных где бы то ни было, как онлайн, так и офлайн. В качестве стандартных условий мы обеспечиваем всем клиентам бесплатную доставку и бесплатный возврат (в течение шестидесяти дней). И хотя мы обещаем, что покупатели получат свою обувь в течение четырех‑пяти дней, мы усовершенствовали сервис так, что почти все заказы доставляются уже на второй‑третий день. Мы сделали это не потому, что обязаны были это делать, и не потому, что это увеличит нашу прибыль в краткосрочной перспективе. Мы сделали так, потому что это нравится клиентам, потому что мы верим: в долгосрочной перспективе мелочь, которую они запомнят, принесет нам большие дивиденды.

Делая все это, мы ставим перед собой цель стать однажды интернет‑магазином номер один. Будучи клиентоцентричной интернет‑компанией, мы будем Amazon больше, чем сама Amazon. Хотя сегодня мы продаем обувь, мы строим и продолжим строить платформу для лучшего удовлетворения наших клиентов. Это позволит нам однажды расширить бизнес на другие категории товаров. Но пока нам важно по‑прежнему ориентироваться на то, чтобы быть лидером в интернет‑торговле обувью как с точки зрения выбора, так и с точки зрения сервиса.

Я благодарю всех наших сотрудников, инвесторов, поставщиков и прочих партнеров за то, что помогли нам занять наше нынешнее положение. Что касается сделки с Wells Fargo, то особая благодарность Вей‑Кену за руководство этим проектом. Также спасибо Биллу, Патрику, Джейсону, Кейту, Мелиссе, Ситу, Джону, Филду и Фреду за помощь на разных его этапах.

Мы многого достигли за последние четыре года, но дорога, лежащая перед нами, столь же восхитительна. По мере нашего роста нас ждет много перемен, но неизменным останется одно: наш фокус – на постоянном улучшении обслуживания клиентов.

Тони Шей

CEO Zappos.com

На той же неделе мы оплатили все просроченные счета и радостно отметили это событие.

Но поверить в происходящее было по‑прежнему трудно.

Нам больше не нужно было думать о выживании. Теперь мы могли заняться лишь строительством чего‑то большого в долгосрочной перспективе.

2003 год мы закончили с оборотом в 70 миллионов долларов, превысив собственный внутренний прогноз, сделанный всего лишь за шесть месяцев до этого. Чтобы вознаградить всех за самоотверженный труд, мы решили, что все сотрудники офисов в Сан‑Франциско и Кентукки полетят на уикенд в Лас‑Вегас. Всем было очень весело. Один из наших коллег в итоге оказался танцующим рядом с Бритни Спирс в день ее замужества.

В Вегасе мы были в качестве туристов, и огни этого города казались волшебными, мы видели их словно во сне. Мы и подумать не могли, что меньше чем через месяц решимся закрыть штаб‑квартиру и всей компанией переедем из Сан‑Франциско в Лас‑Вегас.

Следующий рубеж для компании находился сразу за углом, но никто из нас не имел ни малейшего понятия о том, к чему мы приближаемся.

Дата добавления: 2014-11-25