Будьте готовы к тому, что птенцы улетят из гнезда

Ваши действия

Если вам не хватает времени для того, чтобы заниматься отбором и развитием перспективных кадров, договоритесь о встрече со своим начальником и обсудите с ним эту проблему

♦ Возьмите с собой на встречу заранее составленный перечень своих текущих целей и связанных с ними задач. Если в течение нескольких дней до этого вы будете вести записи в журнале планирования рабочего времени, это поможет вам составить точное представление о том, как вы расходуете свое время, и подскажет, на какие звонки или другие второстепенные дела вам не стоило бы отвлекаться.

♦ Если вашему начальнику развитие персонала кажется бессмысленным занятием, тогда найдите себе наставника в лице другого сотрудника, известного своими достижениями и опытом в этом деле. Вы можете поговорить с этим человеком и о своем собственном карьерном росте – раз уж ваш начальник не станет тратить на это время.

♦ Если ваш начальник согласен с тем, что развитие и продвижение талантливых кадров имеет большое значение для организации, обсудите с ним перечень своих текущих задач и согласуйте, какие из них следует считать приоритетными. Возможно, вам удастся перепоручить часть работы коллегам или просто как‑то оптимизировать трудовой процесс, а может, окажется, что часть работы можно пока просто отложить. В любом случае это всегда вопрос расстановки приоритетов: если вы полны решимости что‑либо сделать, то обязательно найдете для этого возможность.

Если у вас хорошо получается помогать другим в развитии их талантов, люди будут с радостью приходить к вам за новыми знаниями, навыками и карьерными возможностями. Но у этой медали есть и обратная сторона: получив от вас все, что хотели, ваши воспитанники полетят дальше, оставив вас с очередной порцией новичков, которых снова нужно обучать. Так что это палка о двух концах!

Пол Данмор из компании Thomson Directories сталкивается с этим постоянно. Когда я с ним познакомилась, из его команды как раз ушел лучший сотрудник, Адам.

«Я помогаю человеку развиваться, чтобы он стал лучше и смог достичь желаемых целей в карьере, а в итоге остаюсь вроде как ни с чем. Однако это не совсем так. Мне следует смотреть на это более объективно. Некоторые менеджеры не приветствуют профессиональное развитие своих сотрудников, потому что им не хочется терять людей, но это недальновидно. Когда у меня работал Адам, я получал от него значительно большую отдачу, чем если бы он смотрел на эту работу как на бесперспективную рутину, ни к чему бы не стремился и не ставил перед собой никаких целей.

Был еще другой парень, Марк, он теперь работает тренером в северном регионе. Когда он только ко мне пришел, у него ничего толком не получалось, и я задался целью выяснить его мотивы, ценности и интересы. В итоге я пришел к выводу, что для этого человека важнее всего быть довольным собой и получать одобрение и уважение людей, чем и объяснялось его стремление стать тренером. И я сказал ему: «Если ты сейчас пойдешь со своим заявлением в службу тренинга, они только посмеются над тобой, потому что результаты у тебя пока очень слабенькие. Ты должен показать им, на что способен; доказать, что ты профи, что у тебя блестящие показатели продаж. В противном случае, с чего они будут поручать тебе обучать продажам других людей?».

Мы работали с Марком до тех пор, пока его показатели не выросли с уровня «ниже среднего» до уровня первоклассных специалистов. И тогда он смог осуществить свою мечту. Мне, конечно, было грустно, что он ушел, ведь я лишился такого результативного работника, лишился его вклада и положительного влияния на команду Зато теперь я могу рассказывать эту показательную историю своим нынешним подчиненным. Тем самым я даю им понять: скажите мне, чего вы хотите, и я помогу вам этого добиться. Согласитесь, это вдохновляет!»

Дата добавления: 2014-11-25