Минобрнауки России

Оценка длительности акций (напротив каждого задания нужно проставить приблизительное время для его выполнения, а также просуммировать и определить ориентировочно общее время. Нужно учесть то, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому, устанавливая для отдельных дел конкретные сроки, необходимо укладываться именно в данное время).

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Дайте описание представленного на рис. 1 фрагмента организационной структуры управления предприятием. Укажите какие функции управления выполняют названные звенья структуры, кому подчиняются, с кем взаимодействуют. Определите к какому виду структур относится рассматриваемый фрагмент. Дайте необходимые пояснения.

Среда функция менеджмент структура управление

Произвести обучение по повышению квалификации имеющихся работников

Принять на работу квалифицированных специалистов

Повышение квалификации работников

Защита социальных интересов работников

Улучшить освещение производственных помещений

Улучшение условий труда, быта и отдыха

Внедрение новых технологических процессов изготовления продукции

Покупка нового оборудования

Улучшение качества оборудования

Закупка более дорогого сырья

Контроль качества сырья

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно- функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

5. Раскройте содержание понятия «самоменеджмент». Составьте рациональный план рабочего дня менеджера, используя метод «АЛЬПЫ». Исходный план представлен в таблице № 1.

Таблица № 1 Перечень дел рабочего дня менеджера группы логистики.

Перечень дел	Затраты времени, ч
1. Телефонные переговоры с поставщиками	4,0
2. Регистрация в базе данных поступивших счетов на комплектацию	1,5
3. Корректировка ведомостей поступившей новой техники	1,5
4. Проверка соблюдения графика отгрузки продукции	0,5
5. Телефонный разговор с кладовщиком	0,3
6. Выдача заданий водителям-экспедиторам на текущий день	0,7
7. Составление маршрута движения водителей на следующий день	0,5
8. Переговоры со снабженцами	1,5
9. Беседа по поводу приема на работу	0,5
Итого

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Самоменеджмент прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова – во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Самоменеджмент – это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию. Надо учиться планировать свое рабочее время. Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного достояния – времени, а именно:

- либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности (максимальный критерий);

- либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Существует достаточно большое число методов планирования рабочего времени. Одним из эффективных методов является метод «АЛЬПЫ». Этот метод включает в себя следующие этапы:

1. Составление заданий (записать под соответствующими рубриками формуляра “План дня” все то, что нужно сделать на следующий день: задачи из списка дел или из недельного плана; невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи. При этом нужно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности или рубрикам в формуляре “План дня”).

3. Резервирование времени (при составлении плана нужно придерживаться основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени и примерно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению (цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов. Для этого нужно установить однозначные приоритеты для своих дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня; перепроверить посчитанную потребность во времени и сократить время на все дела до совершенно необходимого, стараясь при этом оставаться на почве реальности; рассмотреть каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации).

5. Контроль или учёт несделанного (не все задачи удается выполнить и не все телефонные переговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день). В таблице № 2 представлен промежуточный план рабочего дня менеджера группы логистики.

Таблица № 2 Промежуточный план рабочего дня менеджера группы логистики

Перечень дел	Рубрика	Приоритеты	Затраты времени	Перепоручения
время, ч., кому
1. Телефонные переговоры с поставщиками	Т	А	1,5
2. Регистрация в базе данных счетов	П	А	1,5
3. Корректировка ведомостей поступившей новой техники	Ч	В	0,5
4. Проверка соблюдения графика отгрузки продукции	К	С	0,5
5. Телефонный разговор с кладовщиком	Т	С	0,3
6. Выдача заданий водителям-экспедиторам на текущий день	К	А	0,7
7. Составление маршрута движения водителей на следующий день	ПР	С		0,5; агент группы логистики
8. Переговоры со снабженцами	П	В	0,5	0,5; помощник менеджера
9. Беседа по поводу приема на работу	В	В	0,5
Итого:			6,00

Используемые сокращения в промежуточном плане рабочего дня менеджера по логистике:

Д – делегирование или перепоручение дел другим сотрудникам;

К – контроль за процессом выполнения заданий;

П – задание находится в процессе выполнения;

ПР – письменная работа;

Т – телефонные разговоры;

Ч – чтение документов(отчетов, ведомостей);

В – прием посетителей, визитеров.

В таблице № 3 представлен окончательный план рабочего дня менеджера группы логистики.

Таблица № 3 Окончательный план рабочего дня менеджера группы логистики

Приоритет	Перечень дел	Время, ч
начало – завершение
А	Регистрация в базе данных счетов	9.30 – 11.00
А	Выдача заданий водителям-экспедиторам на текущий день	11.00 – 11.40
А	Телефонные переговоры с поставщиками	12.00 – 13.30
В	Корректировка ведомостей поступившей новой техники	13.30 – 14.00
	Обед	14.00 – 15.00
В	Беседа по поводу приема на работу	15.00 – 15.30
В	Переговоры со снабженцами	15.30 – 16.00
С	Телефонный разговор с кладовщиком	16.00 – 16.20
С	Проверка соблюдения графика отгрузки продукции	16.20 – 16.40
	Итого:	6,00

Размещено на Allbest.ru

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

Дата добавления: 2014-11-25