Централизованные и децентрализованные организации

Степень централизации определяется степенью сосредоточения полномочий, необходимых для принятия важнейших решений высшим руководством. Степень централизации определяется относительной степенью делегирования прав и полномочий. Оценить степень централизации можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях уп -равления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло. Д. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

4. Степень контроля заработай подчиненных. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет оперативные решения подчиненных руководителей. Действия руководства оцениваются по достигнутым результатам, например, по уровню прибыльности и роста организации.

В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.

Степень централизации или децентрализации определяется степенью делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Обычно даже в децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики, разработка финансовой и бухгалтерской системы.

Факторы, определяющие степень децентрализации. В период смены технологических укладов после первой мировой войны во многих крупных американских компаниях для обеспечения дальнейшего роста и повышения эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, сочли необходимым делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Так эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами.

Подобная тенденция имела место и в период следующей смены технологических укладов. Американские компании, начиная с 60-х годов, японские — с 70-х, активно переходили к децентрализации. Однако в периоды стабилизации наблюдались и тенденции усиления централизации. Например, в 1984 г. американская компания «Дженерал Моторс» реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной. Она сократила число отделений, которые самостоятельно разрабатывали и производили собственные модели автомобилей, с пяти до двух. В 1994 г. японская фирма «Сони» провела реорганизацию, сократив число стратегических подразделений с нескольких десятков до восьми.

Преимущества централизации: 1) улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации: 1) управление крупными организациями централизованно просто невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации; 2) дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и независимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция структуры. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать весь этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем, подразделений организации для реализации ее задачи целей. Для достижения единства усилий руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. Важнейшее условие интеграции — единство целей. В процессах планирования и организации единство целей не дает подразделениям возможности тянуть организацию в разных направлениях и растрачивать силы.

Влияние интеграции на достижение целей организации. Для достижения эффективности интеграции высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия на общих целях. Если каждое подразделение и сотрудник будут работать эффективно, это совсем не означает, что общие цели будут достигнуты.

Например, предприятие производит модную одежду в условиях жесткой конкуренции, частых изменений в номенклатуре изделий, периодической замены поставщиков в связи с изменением спроса на виды тканей для удовлетворения потребительского спроса. Такому предприятию необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом. Если отдел сбыта и производственный отдел будут действовать независимо друг от друга вместо совместной работы для достижения общих целей, то предприятие будет лихорадить.

Методы достижения эффективной интеграции выбираются в зависимости от среды, в которой этой организации приходится действовать. Существует несколько методов эффективной интеграции, основные из которых приведены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Дата добавления: 2014-11-25