Методика использования слабых сигналов

Выводы

Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:

1) предвосхищение новых событий;

2) быстрота реакции;

3) реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические;

4) наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры;

5) совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;

2) анализ перекрёстного воздействия;

3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 5.3.4);

4) метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (табл. 5.3.7).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.

При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.

Во‑первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

Во‑вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

В‑третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

По мере нарастания скорости изменений становится всё труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них. В этой главе использована работа, опубликованная в 1975 г., предвосхитившая сегодняшний интерес к слабым сигналам, позволяющим фирме реагировать на труднопредсказуемые события.

5.4.1. Почему сигналы слабые?

Решение стратегических задач, исследованное в предыдущей главе, позволяет фирме своевременно на них реагировать. У фирмы появляется возможность заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде, своевременно реагировать на них, не дожидаясь составления ежегодного плана. Используя все свои ресурсы, фирма предпринимает специальные меры для ускорения разрешения задачи.

Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на неё. Однако, как мы установили в гл. 1.2, с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести фирме ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.

Таким образом, возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, фирма страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, фирма также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы, и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности ещё недостаточно определённа, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

Такой подход можно было бы назвать «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы». В настоящей главе мы задались целью разработать практическую методику ответных действий. Первой задачей является исследование степени распространения слабых сигналов, что вполне логично, учитывая спонтанность событий.

5.4.2. Уровни осведомлённости

Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из‑за неопределённости их проявления. Детальное исследование показывает, что, оставаясь неопределённой, эта информация всё же может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулёзно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.

Такая обстоятельная осведомлённость о новых возможностях базируется на прошлом опыте. Например, когда конкурент внедряет новый подход в маркетинге, новый продукт, новую стратегию цен. Однако эти новые возможности возникают спонтанно (как, например, использование лазерной технологии в новых областях или крупномасштабное применение электронных компонентов). В начальной стадии такого события его природа, влияние и возможные последствия для фирмы ещё не уяснены.

Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Установим пять уровней осведомлённости. Они представлены в табл. 5.4.1, где пятый, самый высокий уровень осведомлённости соответствует такому объёму информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчёта возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

Таблица 5.4.1. Уровни осведомлённости в условиях неожиданных изменений

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объёму полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой‑то опасности, однако его природа и источник пока неизвестны.

В нынешних условиях политической и экономической неопределённости многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомлённости. Испытав на себе недавние потрясения, вызванные изменениями экономической обстановки, руководители фирм убеждены, что грядут новые потрясения, но источник их пока установить не могут.

Осведомлённость на втором уровне несколько отличается от первого. Например, в начале 40‑х годов считалось общепризнанным среди физиков, что у полупроводников — большое будущее. Однако пройдут годы, прежде чем появится транзистор. Источник возможных новых явлений был известен (колонка 2), а сами явления ещё нет. После того как был изобретён транзистор, осведомлённость достигла третьего уровня, однако вначале область применения изобретения угадывалась неясно, равно как оборонительные и наступательные меры, которые впоследствии будут предприняты фирмами.

Когда фирмы разработали и предприняли первые ответные меры, то осведомлённость достигла четвёртого уровня, хотя возможные капиталовложения и доходы определить было ещё трудно. Фирмы, первыми взявшиеся за транзисторы, делали крупные вложения в исходную технологию, хотя опыта, которым можно было бы руководствоваться, не было, и все надежды возлагались на то, что допустимый в таких делах риск окупится. Осведомлённость достигла пятого уровня лишь тогда, когда полученных данных о расходах по производству полупроводников оказалось достаточно, чтобы обоснованно определить прибыльность новой технологии. Однако к тому времени фирмы‑пионеры в сфере производства полупроводников уже основательно «окопались», и те, кто не попали первоначально в их число, вынуждены были понести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.

Дата добавления: 2014-11-09