Сучасні системи показників та моделі до оцінки ефективності функціонування підприємств

Підвищення ефективності діяльності підприємств і пошук шляхів її зростання завжди відносився до актуальних напрямів управління. В теперішній час значущість цієї проблеми зростає, так як посилюється конкуренція між виробниками, підвищуються вимоги споживачів до якості і ціни продукції, в конкурентну боротьбу на ринках вступають іноземні виробники.

Складність розв’язання цієї проблеми заклечається не тільки у різноманітності систем, моделей і підходів до оцінки ефективності використання виробничих ресурсів, але і зростаючим значенням рівня використання нематеріальних активів у діяльності підприємства.

Розглянемо у певній послідовності розроблені і використані на практиці системи і моделі до оцінки ефективності діяльності підприємства при визначенні їх переваг і недоліків.

Очевидно, що цільовий розвиток підприємства має важливе соціально-економічне значення. Напрямок цілей визначається керівництвом самостійно виходячи з обраної стратегії. З цією метою обираються специфічні групи критеріїв або показників, що дозволяють встановить рівень досягнення обраних стратегій. Ці критерії групуються у так звані збалансовані системи показників, що є по суті «економічними мутаціями» цільового підходу, що розрізняються за методиками, інструментами тощо.

Історично появі збалансованих систем показників ефективності сприяв прогресивний розвиток цільових методів управління, основу якого складав цільовий підхід. Розвиток цільових принципів відноситься до 80-х рр. ХХ століття у якості реакції на обмеженість «традиційних систем управління». Західні підприємства почали використовувати у практиці фінансового менеджменту системи взаємопов’язаних показників ще у 1920-х роках, прикладом чого може служити модель DuPont. Ці моделі використовували суворі причинно-наслідкові зв’язки, однак у міру розвитку і вдосконалення економіки і менеджменту причинно-наслідкові зв’язки пом’якшуються і підприємства переходять до системи окремих індикаторів, які можуть більш широко охарактеризувати діяльність підприємств і організацій. При чому, фінансові показники при оцінці ефективності діяльності підприємства відіграють далеко не головну роль.

На теперішньому етапі розвитку вітчизняної науки існує багато підходів до формування збалансованих систем, які дозволяють управляти організацією. Розглянемо найбільш відомі концепції і моделі.

Збалансована система показників Р. Каплана і Д. Нортона. Наведена система появилася у результаті виконання дослідницького проекту у 12 компаніях і представляє собою інтегрований набір фінансових і не фінансових показників. Набір показників задає основу для формування стратегії підприємства і враховує кількісні характеристики для інформування співробітників про основні фактори успіху в минулому та майбутньому.

У класичній моделі Збалансована система показників розглядає діяльність компанії за чотирма критеріями (перспективами):

1) фінансовому;

2) взаємовідносинам із клієнтами;

3) внутрішнім бізнес-процесам;

4) навчанню та розвитку персоналу.

В останній час коло критеріїв може бути розширене і підприємство може обрати свої перспективи в залежності від специфіки, корпоративної культури тощо. Наприклад, до перспектив можуть відноситись постачальники, акціонери, сервіс, інновації тощо.

Що ж саме «балансується» у Збалансованій системі показників?

По-перше, короткострокові завдання та показники, що їх характеризують повинні бути збалансовані з довгостроковими цілями.

По-друге, зовнішні оцінки діяльності компанії (у фінансовій і клієнтської складових) балансуються внутрішніми (у складових внутрішніх бізнес-процесів та інновацій і навчання). Випереджаючі показники, що відображають бажані результати і фактори, які впливають на їх досягнення, повинні розглядаються поряд з показниками, що вже визначені.

І нарешті, в системі присутні як об'єктивні (наприклад, фінансові), так і суб'єктивні оцінки (наприклад, задоволеність клієнтів, персоналу та т.д.). У сумі з чотирьох критеріїв виділяється у відповідності зі стратегією 20-25 показників.

Рис. 23.2. Приклад стратегічної карти підприємства або Збалансованої системи показників

Однак, якби Збалансована система показників звелася тільки до переходу від одного або декількох фінансових показників результатів діяльності до розрахунку 25 різних індикаторів, вона навряд чи отримала такого широкого поширення. Стратегічні цілі, заходи та індикатори, що їх вимірюють взаємопов'язані. У збалансованій системі показників стратегічні цілі ув'язуються між собою причинно-наслідкового ланцюжком у формі так званих стратегічних карт (Strategy Maps). Терміном «Стратегічна карта» Каплан і Нортон запропонували називати причинно-наслідкові зв'язки між окремими елементами стратегії організації: кваліфіковані, мотивовані, згуртовані в єдину команду співробітники використовують розвинену інфраструктуру (інформаційні системи, обладнання, технології), забезпечують необхідний системі бізнес-процесів. Налагоджені бізнес-процеси (низький відсоток браку, швидка обробка і виконання замовлення клієнта, якісна сервісна підтримка) забезпечують задоволеність клієнтів, досягнення конкурентних змін і успіх компанії на ринку. Маркетингові успіхи компанії, у свою чергу, служать запорукою її фінансових успіхів. Збалансована система показників в даний час впроваджена на ряді підприємств, у тому числі вітчизняних, з деякими змінами та доповненнями.

Приклад Збалансованої системи показників або «Стратегічної карти» наведений на рис. 23.2.

Збалансована система показників – модель Мейселя. Модель Лоренца Мейселя (Lawrence S. Maisel) була запропонована в 1992 році. Вона має ту ж назву, що імодель Каплана-Нортона. Мейсел також визначає чотири перспективи, на основі яких має бути оцінена бізнес-діяльність (рис. 23.3). Замість перспективи навчання та зростання Мейсел у своїй моделі використовує перспективу людських ресурсів. У ній оцінюють інновації, а також такі фактори, як освіта та навчання, розвиток продукції і послуг, компетентність і корпоративна культура.

Рис. 23.3. Модель Мейселя

Піраміда ефективності. К. Макнейра (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Крос (Kelvin F. Cross) у 1990 році представили модель, яку вони назвали Піраміда ефективності. Як і в інших моделях, які розглядаємо, основною концепцією є зв'язок кліентооріентованої корпоративної стратегії з фінансовими показниками, доповненими ключовими якісними (нефінансовими) показниками. Піраміда ефективності побудована на концепціях глобального управлення якістю, промислового інжинірингу та обліку, основаного на «діях» (рис. 23.4). Під діями розуміється те, що виконується людьми або машинами (обладнанням, механізмами, комп'ютерними системами) для задоволення споживача.

Піраміда ефективності на чотирьох різних ступінях показує структуру підприємства, що забезпечує двосторонні комунікації і необхідну для прийняття рішень на різних рівнях управління. Цілі і показники пов'язують стратегію підприємства або банку з його оперативною діяльністю. Іншими словами, цілі передаються вниз по організації, у той час як показники – збираються знизу вгору.

1. На верхньому рівні керівництво підприємства або банку формулює корпоративне бачення.

2. На другому рівні - цілі підрозділів і дивізіонів конкретизуються стосовно до певного ринку і фінансовими показниками. Клієнти та акціонери визначають те, що слід оцінювати.

Рис. 23.4. Піраміда ефективності

3. Третій рівень - практично не організаційний. Швидше він складається з ряду напрямів у межах підприємства або банку. Ці напрямки пронизують кілька структурних підрозділів. Тут цілі і функції орієнтовані на задоволення клієнта і гнучкості виробництва і є сполучними ланками між верхніми і нижніми рівнями піраміди.

4. У самій нижній частині піраміди, тобто в області операцій, дії оцінюються щодня, щотижня або щомісяця. У верхній частині піраміди переважають фінансові періоди.

На думку авторів моделі, система показників повинна бути інтегрована таким чином, щоб оперативні оцінки на нижніх рівнях були пов'язані з фінансовими на верхніх. Таким чином, ця модель корпоративного управління здатна показати, що лежить в основі фінансових оцінок і що ними керує.

Модель Адамса і Робертса (Модель ЕР2М). Крістофер Адамс (C. Adams) і Пітер Робертс (P. Roberts) в 1993 році запропонували модель, яку назвали ЕР2М («You are what you measure» ЕР2М – абревіатура від Eff ective Progress and Performance Measurement - оцінка ефективності діяльності та зростання. Модель ЕР2М переставлена графічно на рис. 23.5 Згідно Адамсу-Робертсові, важливо перш за все те, що компанія робить в наступних чотирьох напрямках:

- обслуговування клієнтів та ринків;

- вдосконалення внутрішніх процесів (зростання ефективності і рентабельності);

- управління змінами і стратегією;

- власність і свобода дій.

Мета системи полягає не тільки в тому, щоб забезпечити впровадження стратегії компанії, а й у тому, щоб формулювати культуру, в якій постійні зміни – нормальні явища. Показники ефективності повинні забезпечити співробітників, які приймають рішення і відповідають за реалізацію стратегії, швидкої зворотним зв'язком.

Рис. 23.4. Модель Адамса і Робертса

Модель «Стейкхолдер» допомагає знайти шляхи створення максимальної доданої вартості для кожної групи «Стейкхолдери». Спочатку необхідно визначити інтереси (потреби) кожної групи зацікавлених осіб, потім вибрати індикатори, використання яких дозволить установити, чи досягнуті цільові показники, тобто чи задоволені інтереси кожної групи «стейкхолдерів» (табл. 23.3).

Набір індикаторів для кожної конкретної організації індивідуальний. Причина – наявність своїх ключових компетенцій, необхідність управління підтримкою і створенням конкурентних переваг вимагають індивідуального підходу до їх порівняльній оцінці. Доказ – відсутність стандартизації систем оціночних індикаторів.

Таблиця 23.3.

Модель «стейкхолдер»

Стейкхолдери	Інтереси	Ілюструючи показники
Акціонери	Повернення інвестицій	Доходи на інвестиції
Зростання	Збільшення обсягів продаж, підвищення рентабельності, зростання частки ринку
Працівники	Рівень життя	Доходи не нижче середньоринкових
Позитивне робоче середовище	Охорона праці, соціальний захист
Клієнти	Якість	Брак і виконання замовлень
Вартість	Ціни поріняно із конкурентами

Модель «Стейкхолдер» включає показники для зацікавлених осіб в самій компанії і поза нею (наприклад, акціонер компанії, банк, що обслуговує компанію і т.д.), але вона не має чіткої структури, що не простежуються зв'язки між показниками.

Дата добавления: 2014-11-16