Модель Т. Діла і А. Кенеді

Методика побудови профілів організаційної культури (ОСАІ) є досить відомою і популярною серед західних і вітчизняних консультантів. ОСАІ орієнтований на два стани організації, на поточне (реальний стан речей) і переважне (бажане).

Для опису цих станів задаються теми, які оцінюються за шкалою від А до П (кожна з шкал насичена пропозицією, що тяжіє до "авторитарного" або "ліберального" стилів мислення і стосунків). Отримані оцінки трансформуються в графік, який описує той або інший тип корпоративної культури: клан, адхократію, бюрократію (ієрархію), ринок. У яких умовах і ситуаціях можна застосовувати цей інструмент?

Адже якщо подумати, то керівник і так знає (думає, що знає), яка культура царює в його організації, навіщо тоді йому вся ця оцінка? Річ у тому, що ОСАІ, як було сказано раніше, орієнтований на зміну корпоративної культури. У своєму роді, цей інструмент дозволяє збудувати логіку рекомбінування культури, переходу з однієї її форми в іншу.

Дані автори виділили два критерії для опису "чистих" типів культур: швидкість зворотного зв'язку і міра ризику. Відповідно утворилися чотири типи корпоративних культур [18, с. 121] (рис. 9.10).

Компанії розробляють свої власні культури у відповідь на різні умови довкілля.

Рис. 9.10. Модель Т. Діла і А. Кеннеді для оцінки корпоративної культури

В табл. 9.13 відображені основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді.

Таблиця 9.13. Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді

Характеристика	Тип корпоративної культури
"культура мачо"	"культура плідної праці"	"культура інвестицій"	"культура процесу"
Ступінь допустимого ризику	Високий	Низький	Високий	Низький
Зворотний зв'язок від прийнятих рішень	Швидкий	Швидкий	Повільний	Повільний
Типові види організацій, які використовують дану культуру	Будівельні, косметичні, телевізійні, підприємницькі організації, управління і консалтинг.	Нерухомість, комп'ютерні фірми, торгівля автомобілями, виїзна торгівля, магазини, крупні підприємства торгівлі.	Нафтові, авіакомпанії, виробники засобів виробництва, архітектурні фірми, інвестиційні банки, гірничодобувні і металлообробні, військові підприємства.	Банки, страхові компанії, комунальні, фармацевтичні, фінансові підприємства, багато урядових установ.
Поведінка людей, які добре приживаються або набувають репутації героя в даній культурі	У них жорсткі установки. Індивідуалісти. Визнають ризик типу "або все, або нічого". Забобонні.	Прекрасно торгують. Як правило, доброзичливі. Використовують командний підхід до вирішення проблем. Не забобонні.	Можуть довгий час терпіти невизначеність. Завжди перевіряють ще раз свої рішення. Володіють гарною технічною підготовкою. Поважають авторитети.	Дуже обережні і дбайливо відносяться до довіреної їм роботи. Організовані і пунктуальні. Уважні до кожної дрібниці. Завжди слідують встановленим правилам.
Сильні сторони співробітників / культури	Можуть швидко виконувати роботу	Можуть в короткі терміни виконати великий об'єм роботи	Можуть робити винаходи і відкриття наукового характеру	Привносять в роботу порядок і організованість
Слабкі сторони співробітників / культури	Їх нічому не навчають минулі помилки. Все в організації має короткостроковий характер. Вони ігнорують цінність співпраці	Шукають швидкі одноразові рішення. Їх завдання розраховані на короткі терміни. Більше налаштовані на дії, ніж на вирішення проблем	Дуже повільно виконують завдання. Їх організації схильні до короткострокових коливань економічного характеру	У таких організаціях часто виникають проблеми, пов'язані з оборотними коштами. Багато бюрократичної тяганини. Ініціатива пригнічується. Співробітники довго виконують утомливі завдання
Звички людей, які добре приживаються або мають репутацію героя	Модно одягаються. Живуть в престижних районах. Люблять індивідуальні види спорту, такі як теніс.	У одязі вони уникають крайнощів. Живуть в типових будинках. Віддають перевагу командним видам спорту, таким як футбол. Люблять разом випити	Одягаються згідно свого положення в організації. Їх житлові умови також відповідають їх положенню. Люблять такі види спорту, як гольф, в яких результат неясний до кінця гри. Старші члени організації грають роль наставників по відношенню до молодших	Одягаються відповідно до положення в організації. Живуть в квартирах або скромних будинках. Люблять такі види спорту, в яких можна насолоджуватися самим процесом, як наприклад, біг або плавання. Люблять обговорювати різні документи

Отже, в результаті аналізу літератури з корпоративної культури, автором узагальнено та систематизовано основні підходи та методи оцінки корпоративної культури на підприємстві (рис. 9.11).

Рис. 9.11. Узагальнена систематизація підходів та методів оцінки корпоративної культури на підприємстві

Підсумком оцінки культурного середовища, що склалося в організації, повинне стати вирішення трьох завдань. Перше завдання - ясно усвідомити (прописати, сформулювати) провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію. Друге завдання - прояснити, які культурні цінності допомагатимуть (або заважатимуть) реалізації стратегічних цілей організації. Третє завдання - оцінка наявного розриву, тобто міри відповідності корпоративної культури, що склалася, стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом [15].

Корпоративна культура, що склалася, далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що культуру характеризує невисокий рівень довіри між працівниками і керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції. Взагалі боязкість працівників проявляти ініціативу характерна для корпоративної культури більшості українських організацій.